Выбор стратегии ООО "Строй-Инком"

Тем не менее, стратегия низких издержек продаж связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Конкурирующие организации могут относительно легко и недорого продублировать путь ООО «Строй-ИнКом», добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Организация, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек продаж, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения – например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен – и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

Успешно проведенная дифференциация позволит ООО «Строй-ИнКом»:

• устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• сделать бренд организации более популярным среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки организации по дифференциации.

Способы дифференциации продукции ООО «Строй-ИнКом» от продукции конкурирующих организаций могут быть различными: разные специальные свойства, качество, полный ассортимент продукции, высокий имидж и репутация.

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих организаций, потому что покупатели привязываются к торговой марке ООО «Строй-ИнКом».

Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности продаж в целом).

в таблице 11 приведем конкурентную стратегию ООО «Строй-ИнКом».

Таблица 11 - Отличительные черты конкурентной стратегии ООО «Строй-ИнКом»

Характеристика	Стратегия дифференциации
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок строительно-отделочных материалов
Основа конкурентного преимущества	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов
Ассортиментный набор	Много разновидностей продукции, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных моделей
Продукция	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей: стремление к созданию качественной услуги
Маркетинг	Создание такой услуги, за которую покупатель будет платить
	Установление цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию
Поддержка стратегии	Создание различных вариантов предоставляемых услуг при продаже продукции
	Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах предлагаемой продукции ООО «Строй-ИнКом»

 

ООО «Строй-ИнКом» следует придерживаться стратегии рыночной ниши, основанной на дифференциации продукции, данная стратегия ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента продукцией, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

ООО «Строй-ИнКом» для того, чтобы с успехом применять принцип дифференциации, должно тщательно изучать поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков продукции.

После этого ООО «Строй-ИнКом» должно дифференцировать свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к продукции ООО «Строй-ИнКом».

Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности организации удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку продукции ООО «Строй-ИнКом».

Таким образом, ООО «Строй-ИнКом» нужно придерживаться стратегии дифференцирования. Она предполагает обособление продукции и услуг ООО «Строй-ИнКом» на рынке за счет их качественных характеристик.

 

Заключение

 

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Осуществление формирования стратегии предприятия и разработка соответствующей ему системы стратегических планов определяет вектор развития предприятия и является основным элементом процесса стратегического управления, динамику которому придают определенные мероприятия организационного обеспечения, которые приводят в движение людские, материальные, финансовые, производственные и инновационные ресурсы.

Формирование стратегии предприятия является итоговым результатом проведения целого комплекса мероприятий стратегического анализа, включающих: оценку основных воздействий внешней среды на текущее и будущее положение предприятия, анализ потенциальных возможностей предприятия, оценку его положения на определенном сегменте рынка, прогноз изменения рыночной конъюнктуры и определение специфического влияния данных факторов на осуществление формирования стратегии. При этом формирование стратегии должно рассматриваться как отдельная проблема, связанная с функционированием всей системы управления предприятием, поскольку от его обоснованности и адекватности зависит эффективность деятельности предприятия и его перспективы на рынке.

В ходе исследования проведен анализ и оценка выбора реализации стратегии ООО «Строй-ИнКом», которое недостаточно стабильно функционировало в период с 2010 по 2012 гг., в частности, наблюдалось снижение чистой прибыли, материальных оборотных средств.

ООО «Строй-ИнКом» имеет следующие сильные стороны:

- наилучшая система контроля качества;

- выгодная ценовая политика и гибкие цены;

- высокий уровень квалификации персонала;

- высокий уровень подготовки сбытового персонала в технической области.

В ООО «Строй-ИнКом» имеются следующие слабые стороны:

- низкое качество используемой в управлении информации;

- небольшая доля рынка;

- низкие расходы по стимулированию сбыта;

- небольшое количество постоянных клиентов.

ООО «Строй-ИнКом» имеет достаточно высокий уровень сопротивления и среднее значение готовности предприятия к изменениям, соответственно, для успешного проведения изменений, на данном предприятии, необходимо понизить уровень сопротивления изменениям и, по возможности, повысить готовность предприятия к изменениям.

В настоящее время приоритетными стратегическими задачами для ООО «Строй-ИнКом» являются:

1) расширение  ассортимента продукции и выход  на новые рынки;

2) мониторинг  деятельности конкурентов и изменений  потребностей рынка;

3) расширение  рекламной кампании.

В целом, в условиях обостряющейся конкуренции и относительной неготовности ООО «Строй-ИнКом» к модернизационным изменения (о чем свидетельствует анализ матрицы позиционирования предприятия) требуется разработка грамотной конкурентной стратегии.

ООО «Строй-ИнКом» нужно придерживаться стратегии дифференцирования. Она предполагает обособление продукции и услуг ООО «Строй-ИнКом» на рынке за счет их качественных характеристик. Предприятие должно стремиться иметь самые низкие в отрасли издержки реализации продукции. Снижение себестоимости продаж в ООО «Строй-ИнКом» можно обеспечить, прежде всего, за счет повышения производительности труда.

 

Список литературы

 

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. 7-е изд. СПб.: Питер, 2007. 496 с
2. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: учебное пособие / Под. ред. З.И. Винограловой. М.: НОРМА, 2010. 304 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. М.: Гардарики, 2005. 296 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент / О.С. Виханский, А.Н. Наумов.  М.: «Высшая школа», 2006. 150 с.
5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2005. 260 с.
6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса / В.С. Ефремов. М.: Дело, 2009. 131 с.
7. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.: Юристь, 2007. 180 с.
8. Кохно П. А. и др. Менеджмент / П.А. Кохно. М. Финансы и статистика, 2007. 365 с.
9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник. М.: Проспект, 2008. 184 с.
10. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.И. Панов. М.: ЮНИТИ, 2008. 285 с.
11. Романов А.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. 80 с.
12. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: Издательство МГУП, 2010. 136 с.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. 8-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2008. 448 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

 

 

Бухгалтерский баланс

 

на

31 декабря

2012

г.

Коды

по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

31

12

2012

Организация

ООО «Строй-ИнКом»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика                               ИНН

4824139682

Вид деятельности

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

общество с ограниченной ответственностью

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.  по ОКЕИ

384

Адрес организации:

 

Пояснения	Наименование показателя	Код	За январь-декабрь 2012 г.	За январь-декабрь 2011 г.	За январь-декабрь 2010 г
	Актив
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Основные средства	1130	10447	8847	8786
	в том числе:
	Основные средства в организации	11301	8051	7607	7547
	Строительство объектов основных средств	1305	2396	1240	1239
	Финансовые вложения	1150	4	4	4
	Отложенные налоговые активы	1160
	Итого по разделу I	1100	10451	8851	8790
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	1210	11761	8904	9851
	в том числе:
	Материалы	12101	5759	6053	6097
	Товары	12104	3470	369	1838
	Налог на добавленную стоимость	1220	38	677	649
	Дебиторская задолженность	1230	16293	7229	7189
	в том числе:
	Расчеты с покупателями и заказчиками	12302	12199	2943	4150
	Денежные средства	1250	965	2397	1590
	Итого по разделу II	1200	29057	19207	19279
	БАЛАНС	1600	39508	28058	28069

 

 

 

 

 

Пояснения	Наименование показателя	Код	За январь-декабрь 2012 г.	За январь-декабрь 2011 г.	За январь-декабрь 2010 г
	Пассив
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
	Уставный капитал	1310	523	523	523
	Добавочный капитал	1350	2117	4308	4308
	Нераспределенная прибыль	1370	16798	12107	10282
	Итого по разделу III	1300	19438	16938	15113
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1410
	Отложенные налоговые обязательства	1420	18	18	18
	Итого по разделу IV	1400	18	18	18
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1510
	в том числе:
	Краткосрочные кредиты	15101
	Кредиторская задолженность	1520	20052	11102	12938
	в том числе:
	Расчеты с поставщиками и подрядчиками	15201	10932	5194	3782
	Расчеты по налогам и сборам	15203	2955	1409	2974
	Расчеты по социальному страхованию	15204	639	621	579
	Расчеты с персоналом по оплате труда	15205	2345	2242	2348
	Расчеты с разными дебиторами и кредиторами	15208	3181	1636	3255
	Итого по разделу V	1500	20052	11102	12938
	БАЛАНС	1700	39508	28058	28069