Выявление сильных и слабых сторон на примере банка «Возрождение»

ВВЕДЕНИЕ

 

Важнейшими целями предприятия  являются улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение  эффективности работы. Чтобы достичь  этих целей, необходимо систематически применять инструменты оперативного управления.

Руководители всех уровней  должны чаще проводить оперативный  анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы  быстрее реализовать совместно  установленные цели.

Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и  угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного  обзора служит SWOT-анализ, один из самых  распространенных видов анализа. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать  сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности  и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей  компании с возможностями, которые  дает им рынок.

Актуальность выбранной  темы вызвана тем обстоятельством, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим  инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и  просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно  проведенный SWOT-анализ усиливает понимание  проблемы командой менеджеров. Участники  обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений  по проблемам, которые должны быть разрешены  в будущем.

Объект исследования –  метод стратегического анализа SWOT.

В качестве предмета исследования рассматривается вопрос эффективности  стратегического анализа, непосредственно  оказывающего влияние на процесс  достижения целей организации.

Цель данной работы заключается  в выявлении сильных и слабых сторон организации, возможностей и  угроз, определении проблем развития и выработки плана мероприятий  по их устранению.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих  задач:

1)   Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы;

2)   Определение сильных и слабых сторон организации с помощью экспертного опроса;

3)   Выявление необходимости проведения оптимистического и пессимистического анализа;

4)Выявление проблем развития  организации (на примере Банка  «Возрождение») и ключевых факторов  успеха посредством SWOT- анализа.

Теоретической основой работы послужила специальная экономическая  литература по дисциплинам: «Контроллинг», «Менеджмент», «Маркетинг»; научные труды российских и зарубежных ученых по изучаемой в работе проблематике, таких как: Ансофф К [12], Фатхутдинов Р.А. [6], Коротков Э.М.[2].

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение список из 15 использованных источников, а также 2 приложения.

5)   В первом разделе рассматривается метод SWOT-анализа, структура и графический вид матрицы, определение сильных и слабых сторон организации с помощью экспертного опроса; выявление необходимости проведения оптимистического и пессимистического анализа. Метод бальных ранговых оценок.

Во втором разделе производится краткая характеристика Банка «Возрождение» (ОАО), выявляются проблемы развития банка, а также ключевые факторы успеха посредством SWOT-анализа.

В третьем разделе разработано  практическое применение инновационных  проектов для банка «Возрождение».

 

1. СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  АНАЛИЗА, КАК НЕОТЪЕМЛЕМОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

1.1 Метод SWOT- анализа. Структура  и графический вид матрицы

 

Внешняя среда, в которой  приходится действовать российским компаниям, становится качественно  иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению  степени его неопределенности, а  значит, появляются непредсказуемые  факторы риска. Очевидно, что и  приоритеты управления смещаются при  этом в область управления изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во внешней  среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания  и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам  стратегического управления.[1]

Его сущность заключается  в постоянном пересмотре ответов  на следующие вопросы:

а) где сейчас находится  организация;

б)   в каком направлении она должна развиваться в будущем;

в)   как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегический подход к  управлению деловыми организациями  начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда  обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.[2]

По мнению большинства  специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех  заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение  генерального курса развития предприятия  и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения  своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий  управляющих воздействий и инноваций».

Очевидно, что как и  любая современная методология  управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую  информационную систему, только с помощью  которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой  стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и  внешней среды.

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным  развитием, под стратегическим управлением  понимается выработка стратегий  деятельности компании с помощью  формализованных процедур, которые  расписаны по этапам и применяемым  техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому  состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также  расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.[3]

Даже для упрощенных вариантов  данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

а) мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды;

б)   выработка решения и моделирование будущего состояния компании;

в)   разработка стратегического плана;

г) контроль реализации и  выработка регулирующих воздействий  при отклонении от намеченных показателей.

Таким образом, упрощенно  можно представить следующий  алгоритм процесса стратегического  управления:

 

Рисунок 1-Алгоритм стратегического  управления

Как видно, исходным пунктом  процесса стратегического управления является формирование миссии компании.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное  представление о направлении  развития. По определению «стратегические  цели — это основные направления  деятельности организации, ведущие  к выполнению ее миссии». Их может  быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они  должны быть конкретными, по возможности  количественно определенными, достижимыми  и реальными. Цели должны соответствовать  возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.[4]

В настоящее время, у руководителей  и консультантов занимающихся проблемой  «миссии» компании преобладает интерес  к ее внешнему выражению или «коммуникативной»  функции миссии. Это заключается  в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем  ее цели и ценности. Несмотря на безусловную  важность этого «литературного»  аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, «внутренняя  структура», которая в явном виде призвана декларировать намерения  компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе  осуществляется «свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - «миссию - образ».

Именно «конструирование»  миссии, а не просто выбор «корпоративного  слогана». позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных  количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому во- многих случаях  цели можно трактовать как желаемые «качественные» тенденции развития.[5]

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют  наиболее эффективный путь их достижения. Поэтому важнейшим этапом при  выработке эффективной стратегии  фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и  потребностям) внешней среды, в которой  работает фирма. На основе этого анализа  и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества  вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным  компаниям. Однако, в условиях динамично  изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки  стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного»  стратегического анализа, которую  еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).[6]

Эта матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле, в котором они  могут стратегически ориентироваться  и принимать решения.

Самое привлекательное, в  этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно  самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения  ситуации.[7]

При этом отпадает необходимость  в использовании мощных дорогостоящих  систем «количественного» анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику  конкретного рынка и конкретного  предприятия, могут в условиях ограничений  по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного  «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации  деятельности.

Стратегические решения  не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются  их влиянием на глубину перестройки  бизнеса, его структуры, направлений  развития, что может, например, в  периоды кризисов или технологических  «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения  связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут сказываться как факторы  ближнего, так и дальнего «окружения компании».

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное  положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

а) Government - правительство;

б)   Economy - экономика;

в)   Technology - технология;

г) Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа  могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению  к возможностям и угрозам внешней  среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать  препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия  с опоры на уже достигнутые  результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней  рыночной средой (внешние факторы)». [8]