Выявление сильных и слабых сторон на примере банка «Возрождение»

д)   стаж научной или практической работы в определённой сфере;

е) должностное положение;

ж)   принципиальность;

з) объективность;

и)   способность творчески мыслить;

к)   интуиция.

Реестр качеств, которыми должен обладать «идеальный» эксперт, с которым предпочтительно работать:

1. креативность, то есть способность творчески решать задачи, метод решения которых полностью или частично не известен

2. эвристичность, то есть способность видеть или создавать неочевидные проблемы

3. интуиция — способность  делать заключения об исследуемом  объекте без осознания пути  движения мысли к этому заключению 

4. предикаторность, то  есть способность предсказывать,  предчувствовать будущее состояние  исследуемого объекта 

5. независимость, то есть  способность противопоставлять  предубеждениям и массовому мнению  свою точку зрения 

6. всесторонность, то есть  способность видеть проблему  с различных точек зрения.

Рабочая группа

Для отбора специалистов в  рабочую группу используют некоторые  простые статистические способы  и приемы, а также их комбинацию.

Так, подбор экспертов может  быть:

1. экспериментальным (с  использованием тестирования, проверки  эффективности их прежней экспертной  деятельности)

2. документальным (на основе  социально-демографических данных)

3. при помощи голосования  (на основе аттестации потенциальных  экспертов их коллегами) 

4. при помощи самооценки (оценка степени компетентности  изучаемой проблемы, которая дается  самим потенциальным экспертом).

Кроме указанных способов возможен расчёт достоверности и  точности экспертных оценок, представленных каким-либо из потенциальных экспертов  в прошлом. В этом случае специалистов-экспертов  можно рассматривать как «прибор», дающий информацию о вероятности  каких-либо предстоящих событий  или гипотез, объясняющих происходящие события. Следует определить точность и достоверность этой информации, подобно тому, как это делается для измерительных приборов. Рассматривая эксперта именно в таком ключе, определяют достоверность и точность его оценок по результатам прошлой деятельности. Для этого рассчитывают степень надёжности эксперта, под которой понимается относительная частота случаев, когда эксперт приписал наибольшую вероятность гипотезам, впоследствии подтвердившимся (то есть количество прогнозов, сделанных экспертом вообще делится на количество сбывшихся прогнозов). Под степенью точности эксперта при вынесении им суждения о значении вероятности для некоторого события понимается степень соответствия его персональной оценки корректности того класса гипотез, которым он приписал эту вероятностную оценку. Понятие надёжности и точности эксперта базируется на предположении о том, что существует класс задач для решения которых эксперт либо подходит, либо не подходит.

Формы проведения

Выбор вариантов работы с  экспертами (очная или заочная  форма) определяется спецификой проблемы и ситуацией. Очные варианты работы с экспертами позволяют собрать  более качественную информацию, хотя есть сложности организационного порядка  и взаимовлияния экспертов. Заочные  же формы работы с экспертами дают возможность пренебрегать географическими  рамками при опросе экспертов, исключает  взаимовлияние их, однако делает работу экспертных групп не оперативной.

Очный опрос

а) Свободное интервью экспертов. Имеет разведывательную цель и чаще используется, когда необходимо более точно представить проблему, уточнить некоторые нюансы, чётче интерпретировать употребляемые понятия и наметить основные направления исследования. Число интервьюируемых экспертов здесь невелико (10-15), но главное — чтобы подобранные эксперты были представителями разных в профессиональном и научном отношении точек зрения. Такое интервью проводится опытным социологом.

б)   Анкетный опрос экспертов.

в)   «Мозговой штурм», «Мозговая атака» — прямой обмен мнениями, стимулирование наблюдения. Основная цель — нахождение решения или путей решения какой-либо научной или практической проблемы.

Заочный опрос

а) Почтовый анкетный опрос  экспертов 

б)   Дельфийская техника — многократный почтовый анкетный опрос одной и той же группы экспертов с применением шкалированных оценок. Цель данного вида опроса экспертов — сопоставление тщательно скорректированной программы последовательных индивидуальных опросов, направленной на уменьшение группового влияния, возникающего при совместной работе экспертов. Суть метода — в интерактивных циклах, обеспечивающих обратную связь: после первого опроса экспертов и обработки его результатов, итоги сообщаются участникам экспертной группы. Они должны либо подтвердить свою точку зрения, высказанную на предыдущем этапе, и если она значительно отличается от мнения большинства, развернуто ее мотивировать, либо изменить свою оценку в соответствии с мнением большинства участников. Затем снова производят обработку информации, результаты вновь рассылаются экспертам и так до тех пор, пока не прекратится «эффект интерактивных циклов», то есть пока новые туры опроса не перестанут давать статистически значимое увеличение согласованности оценок экспертов (обычно это достигается на 4-5 туре опроса). Очевидно, что данный вид работы с экспертами весьма трудоемок и сложен, хотя использование дельфийской техники имеет и свои преимущества: обеспечивается анонимность опроса путем исключения взаимодействия экспертов; установление обратной связи в виде сообщения обработанной информации о согласованной точке зрения экспертов на предыдущих этапах опроса; исключения взаимовлияния экспертов. Метод Дельфы не имеет целью достичь полное единство мнений экспертов по существу вопроса, поэтому несмотря на сближение точек зрения, различие во мнениях экспертов все равно будет существовать. Недостатком данного вида опроса экспертов является зависимость оценок, данных экспертами от формулировок вопросов и аргументации; влияние общественного мнения на экспертов.

Одним из наиболее ответственных  этапов обработки собранной информации является согласование экспертных мнений, что может быть сделано на основе одного из следующих правил: - правило  большинства - выбирается та оценка явления  или то решение задачи, которых  придерживается большинство экспертов (однако, надо заметить, нередки ситуации, когда эксперты, дающие более достоверные  оценки, оказываются в меньшинстве); - правило авторитета - выбирается то решение, к которому склоняются самые  авторитетные эксперты (в этом случае каждому эксперту должен быть приписан "вес", учитывающий его уровень  компетентности); - правило средней  оценки - определяется либо простая, либо взвешенная средняя оценка мнений экспертов.

Описание методики:

Методику экспертного  опроса используют в качественных исследованиях  довольно сложных проблем. Респондентами  в таких исследованиях являются эксперты в обсуждаемом вопросе, т.е. люди, владеющие определенной информацией  в силу своего профессионального  опыта. Это - директора, топ-менеджеры  компаний, специалисты отдельных  направлений, чиновники, экономические  и политические обозреватели и др.

Интервью с респондентом проходит по заранее составленному  сценарию обсуждения исследуемой темы. Если происходит отклонение от сценария, интервьюер наводящими вопросами тактично возвращает респондента в русло  обсуждения. Содержание интервью записывается на диктофон или в регистрационный  лист. Затем все собранные записи интервью сопоставляются и анализируются.

Возможности методики:

Глубинные интервью относятся  к качественным методам исследования. Получаемая информация анализируется  не по процентным соотношениям, а по общим, наиболее выраженным тенденциям, отношению к существующему положению, оптимальным способам решения проблем, прогнозам развития ситуации и т.д. По сути, экспертный опрос - это сформулированное мнение профессионалов, разбирающихся  в своем деле, как никто другой.

 

1.3 Выявление необходимости  проведения оптимистического и  пессимистического анализа. Метод  бальных ранговых оценок

 

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим  сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий  вопросник. Критерии можно устанавливать  на внутрифирменном семинаре менеджеров.

Предложения руководителей  и менеджеров предприятия по критериям  оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:

1)   цены;

2)   дизайн продуктов;

3)   ремонтопригодность изделий;

4)   простота эксплуатации изделий;

5)   программа дополнительных услуг;

6)   качество продукции;

7)   соотношение цены и качества;

8)   упаковка;

9)   срок жизни продуктов; 

10)   возможности применения;

11)   нормы безопасности;

12)   качество сырья;

13)   цены на сырье и материалы;

14)   производственные затраты;

15)   сервис;

16)   технический уровень;

17)   ноу-хау;

18)   маркетинг;

19)   рыночная доля;

20)   имидж;

21)   сроки поставки;

22)   система распределения;

23)   условия оплаты продукции;

24)   дебиторская задолженность;

25)   производительность;

26)   творчество;

27)   НИОКР.

Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться  по различным шкалам, например, от +3 до -3 или от 0 до +3. В последнем  случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 - очень незначительное, 2 - хорошее, 3 - максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов: 1 балл - "очень хорошо", 5 - "средне", 9 - "очень плохо". (Оценка может проводиться также  только по трем категориям: "сильно", "средне" и "слабо")[11]

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 4 - Анализ сильных  и слабых сторон предприятия

Менеджерам следует предложить в течение 5-10 минут спонтанно  высказать свое мнение об отдельных  критериях. Чтобы каждый участник дискуссии  мог объективно дать свою оценку состоянию  собственного предприятия, анкеты должны быть анонимны.

В некоторых случаях можно  попросить заполнить анкеты 10-20 важнейших  покупателей. Это позволит руководству  предприятия получить мнение главных  клиентов о предприятии. Таким же образом от важнейших клиентов получают дополнительную информацию о конкурентах.

Отмеченные крестиком  оценки по каждому критерию суммируются  и делятся на число участников. Получаются обладающие информационной ценностью средние оценки, которые  вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию, представляющую собой профиль сильных  и слабых сторон предприятия.

Обобщение итогов анализа  предполагает обсуждение позитивных и  негативных оценок предприятия. Участники  внутрифирменного семинара должны иметь  возможность для открытой критики.

После исчерпывающего обсуждения, в первую очередь слабых сторон предприятия, целесообразно установить новые  цели и разработать планы мероприятий, чтобы как можно быстрее устранить  слабые стороны

Анализ сильных и слабых сторон предприятия помогает улучшить стратегическое планирование. Сильные  стороны предприятия можно еще  усилить. При помощи целенаправленных мероприятий руководство и менеджеры  предприятия могут превратить слабые стороны в сильные. При этом необходимо помнить, что для реализации мероприятий  руководство должно предоставить соответствующие  средства, позволяющие обеспечить непрерывность  процесса

Предприятиям следует  реалистично оценивать риски, чтобы  обеспечить свою безопасность. Предпосылка  снижения рисков - своевременное выявление  прежде всего слабых сторон, представляющих известную опасность для предприятия.

Для минимизации рисков необходимо один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа  образуют базу для совершенствования  деятельности предприятия. Они показывают, следует или нет изменять политику предприятия и каким образом  нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и  модернизировать информационную систему  менеджмента, чтобы своевременно информировать  руководство предприятия об отклонениях  от установленных целей.

Исследования показали, что  многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно устраняли свои слабые стороны. Другие предприятия  попадают в трудное положение  из-за того, что их руководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений  на безопасность предприятия. В некоторых  случаях руководство предприятия  придерживается принятой предпринимательской  политики и уже достигнутых целей, несмотря на то, что давно назрела  необходимость коренного изменения  политики.

Успешно действующие предприятия  быстро приспосабливаться к меняющимся рыночным условиям. Другие же предприятия  не во всех сферах своей деятельности хорошо организованы и сформированы; они проводят политику, не соответствующую  их возможностям и ограничениям.

Чаще всего слабыми  сторонами на предприятии оказываются:

а) администрация;

б)   финансы;

в)   маркетинг и сбыт;

г) производство;

д)   материально-техническое обеспечение;

е) организация;

ж)   производственный учет;

з) персонал;

и)   НИОКР.

Положение в этих сферах деятельности необходимо ежегодно тщательно  анализировать при помощи анкет.

Сделаем выводы, что при  поиске сильных и слабых строи  требуется тесная кооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Работа с  анкетами развивает у менеджеров способность к широкому комплексному мышлению и инициирует поиск возможных  и скрытых слабых сторон.

Однако сами по себе анкетные данные только показывают проблемы, но не решают их. Менеджеры должны внести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После  всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия  следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя консультирование и помощь при реализации этих мероприятий. Тогда на предприятии  улучшится и кооперативный стиль  управления. В должностных инструкциях  нужно указать, кто из менеджеров несет ответственность за реализацию отдельных мероприятий, а кто  должен только консультировать подразделения.