Взаимодействие социально-экономических и организационно-технологических факторов управления

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФГБОУ ВПО «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

К О Н Т Р О Л Ь Н А Я     Р А Б О Т А

 

 

По дисциплине:   Теория менеджмента (организационное поведение)

На тему: Взаимодействие социально-экономических и организационно-технологических факторов управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил(а):

   

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. __________________

 

 

 

Содержание 
 
Введение  
Глава 1. Теоретические основы взаимодействия социально-экономических и организационно– технологических факторов управления

1.1. Понятие взаимодействия  факторов управления предприятием                 6

1.2. Фактор планирования            8

1.3. Фактор организации                                                10                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Глава 2. Исследование факторов управления ОАО «НЛМК»                          12 Заключение  
Список используемой литературы

 

Введение 
 

       Актуальность исследования обусловлена тем, что управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

       Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений. 
Многосложная структура предприятия образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на его основные связи и процессы. Это достигается управленческой деятельностью, которая представляет собой сочетание различных функций (видов деятельности), каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера внутрифирменного управления охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации, т.е. все стороны обширной деятельности предприятия. 

       Если коротко сформулировать круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, то их можно свести к следующему: прежде всего определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.  
Реализация общих задач внутрифирменного управления требует создания необходимых экономических и прочих условий в сфере внутрифирменного управления. Так, приспособление производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции маркетинга; обоснованное определение основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем осуществления функции планирования; налаживание организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности фирмы на конкретный период осуществляется путем реализации функции организации; проверка выполнения деятельности, а также сравнение с намеченными целями и направлениями развития осуществляются через функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции внутрифирменного управления определяется спецификой задач, которые решаются в рамках функции.

Цель данной курсовой работы – исследование взаимодействия социально-экономических и организационно– технологических факторов управления. Для реализации этой цели поставлены следующие задачи: дать понятие факторов управления и их классификация, охарактеризовать основные факторы внутрифирменного управления в теоретическом и практическом аспектах. Предмет исследования – функции внутрифирменного управления. Объект исследования – ОАО «НЛМК».  
Глава 1. Теоретические основы взаимодействия социально-экономических и организационно– технологических факторов управления

 
1.1. Понятие взаимодействия факторов  управления предприятием

Управление осуществляется путем воздействия на факторы управления, т.е. на элементы объекта управления, свойства этих элементов, их связи с другими элементами, связи объекта управления с внешней средой. В результате системных свойств целостности объекта управления, изменение состояния того или иного фактора приводит к изменению состояния объекта управления в целом. Поэтому на практике часто говорят об управлении тем или иным фактором (например, об управлении качеством труда, трудовой дисциплиной и т.д.) или об управлении показателем, характеризующим состояние того или иного фактора (например, об управлении ритмичностью производства – показателе характеризующим организацию производства). 
Управленческие функции выполняются в предприятия специальным аппаратом (органами внутрифирменного управления), состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым из них закрепляются свои специфические функции (как функции аппарата внутрифирменного управления). Их выполнение связано с решением конкретных задач, входящих в сферу деятельности (ответственности) соответствующего органа внутрифирменного управления. А это требует применения определенных методов и средств. Так, для реализации функции маркетинга применяются такие методы, как разработка внутрифирменных программ маркетинга по каждому продукту и прогноз развития; для выполнения функции планирования – разработка планов и прогнозов; для осуществления функции контроля – составление балансов, счетов прибылей и убытков и др. 

Организационно-технический характер функций аппарата внутрифирменного управления определяется тем, что они включают в себя сбор, систематизацию, обработку и анализ информации; выработку и принятие решений; доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения; проведение контроля за выполнением решений. Каждое подразделение аппарата внутрифирменного управления осуществляет такую деятельность в рамках своей компетенции, т.е. в соответствии с реализуемыми им Факторми внутрифирменного управления. Проблема исследования функций внутрифирменного управления предприятия в современных условиях является наиболее актуальной, противоречивой и трудоемкой. Она непосредственно связана с проблемой организации аппарата внутрифирменного управления, совершенствованием всей системы руководства научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирмы. Однако, как бы хорошо ни были развиты функции внутрифирменного управления, для осуществления управленческой деятельности этого еще недостаточно. Необходимы еще такие экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовать эти функции достаточно полно и эффективно. Функции внутрифирменного управления и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны между собой в единый экономический (хозяйственный) механизм внутрифирменного управления. 

Организационная культура. Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее[11, с.112]. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки в широком круге стран.

 
 

 

1.2. Фактор планирования

Фактор планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

     Стратегический план должен обосновы функцийваться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, то есть заниматься исследовательской деятельностью. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

      Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование, основанное на глубоком изучении всех необходимых для функционирования фирмы факторов, представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана, основанная на регулярной исследовательской работе руководителей организации, имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз[9, с.212]. 

 
 

 

1.3. Фактор организации

Организовать – значит создать некую структуру. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Фактор организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это, прежде всего, оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявление вполне конкретных структур предприятия[6, с.182]. 
Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом. 
При построении организации следует учитывать следующие моменты: 
Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. 
Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. 
Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры внутрифирменного управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции. 
Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации. 
Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

     Преимущества бюрократических структур внутрифирменного управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов внутрифирменного управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной

 

Глава 2. Исследование факторов управления ОАО «НЛМК»

Энергетическое производство (ЭП) является структурным подразделением 
ОАО «НЛМК» и находится в непосредственном подчинении у первого вице-президента - генерального директора. Энергетическое производство возглавляет начальник Энергетического производства.