Взаимосвязь организационной структуры и организационной культуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ С ПОЗИЦИЙ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СООТВЕТСТВИЯ КУЛЬТУРЫ И СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЛИТЕРАТУРА

3 6 15 20 23 26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Современный период жизни  мирового сообщества определяется большинством исследователей как время перехода от индустриального общества к постиндустриальному (информационному). Этот переход знаменуется сменой общей парадигмы менеджмента и теории систем, новым подходом к созданию структуры организации, а также появлением принципиально новых организационных форм (кластерная и сетевая организации, виртуальная корпорация и т. д.). Происходящие изменения требуют нового взгляда на роль и значение культуры организации. Однако в настоящее время отсутствуют научные исследования, посвященные взаимосвязи процессов организационного проектирования и реструктуризации с процессом формирования культуры организации, которые рассматриваются изолировано друг от друга. По моему мнению, такой подход негативно сказывается на функционировании организации в целом и снижает эффективность ее структуры в частности.

Основой анализа настоящей курсовой работы, посвященного взаимодействию процессов создания (реформирования) организационной структуры и формирования (изменения) культуры фирмы, является интегральный системный подход к организации, которая признается сложной и взаимосвязанной системой. При этом организационная культура выступает одним из ключевых атрибутов, оказывающих большое влияние на все составляющие организационной структуры.

Работа базируется также на следующих постулатах:

1. Современный этап развития общества понимается как переход к информационному обществу, а современный менеджмент — как переход к информационно-коммуникационному менеджменту.

 

2. Организация является саморазвивающейся и самоорганизующейся системой, для современного этапа развития которой характерно появление новых организационных форм, таких как сетевая и виртуальная корпорации.
3. В нынешних условиях особую значимость приобретает повышение роли информации, превращающейся в главнейший производственный ресурс, и информационной структуры (информационного механизма), которая становится ядром организационной структуры.
4. Смена парадигмы управления требует изменения подхода к формированию самой структуры и критериев ее эффективности; одними из главнейших характеристик организационной структуры становятся гибкость и адаптивность.
5. В современных условиях существенно возрастает значение культуры организации, поэтому при формировании проекта структуры организации (или при реорганизации) должны учитываться ключевые характеристики целевой (желаемой) культуры организации; создание же (изменение) информационной структуры (модели) должно осуществляться с непосредственным учетом характеристик организационной культуры.

Повышение роли организационной культуры определяется рядом факторов:

1. Организационная культура начинает выступать важнейшей характеристикой, обеспечивающей единство организации. Действительно, в условиях высокой обособленности и самостоятельности отдельных подразделений (элементов) организации (например, сетевых или виртуальных) и неэффективности многих распространенных административных механизмов она становится основным (и едва ли не единственным) цементирующим фактором. Именно она сохраняет единство целей, взглядов и этических норм и, наконец, «общий язык» всех составляющих организации, ее гибкой структуры, а также устойчивость самоорганизующейся системы.
2. Организационная культура обеспечивает эффективность использования информационных технологий. Для эффективной работы в новых условиях необходима здоровая корпоративная культура, при этом современные информационные технологии могут выступить катализатором и инструментом ее развития. От того, насколько базовые представления корпоративной культуры поддерживают открытость информационного обмена между сотрудниками, стремление к инновациям, групповую работу и обмен опытом, зависит успех компании в новых условиях. Результаты использования информационных технологий находятся в тесной взаимосвязи с культурой, освоенной работниками интеллектуального труда.
3. Организационная культура способствует развитию организации. Управление бизнесом становится все более динамичным и адаптирующимся; оно требует введения непрерывных процессов (например, непрерывной финансовой отчетности). Образ мышления руководства и персонала, а также традиционные инструменты менеджмента зачастую ориентированы на традиционную модель и с трудом приспосабливаются к новой. Высокая адаптивность структуры и гибкость организации могут быть достигнуты только при условии формирования соответствующей культуры.
4. Организационная культура во многом детерминирует процесс взаимодействия с внешней средой и вид информационных потоков. Это положение вытекает из основных характеристик организационной культуры, которая определяется как набор представлений, ценностей и норм, формирующих имидж организации (так сказать, в сфере взаимодействия «я — не я»). Поэтому, формируя свой образ, организация неизбежно создает представление и об окружающем ее мире, а также о принципах взаимоотношений с ним. Так как для организации взаимодействие с внешней средой носит форму обмена ресурсами (важнейшим из которых в настоящее время является информация), то тип и характер информационных потоков во многом зависят от свойств организационной культуры.

Таким образом, процесс формирования культуры организации и процесс создания ее структуры неразрывно взаимосвязаны и должны рассматриваться в диалектическом единстве. Возникает вопрос: существует ли непосредственное соответствие между типами организационной культуры и видами организационной структуры управления (ОСУ), т. е. можно ли найти для каждого вида культуры организации единственный эффективный тип организационной структуры, и наоборот? Для ответа на него необходимо сопоставить факторы, определяющие тип культуры организации, с факторами, воздействующими на вид ОСУ.

 

 

АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Существует целый ряд исследований, посвященных выявлению ключевых факторов, воздействующих на тип ОСУ. Необходимо отметить, что результаты этих исследований порой противоречат друг другу. Так, в известной работе Дж. Вудворд ключевым фактором формирования ОСУ называлась технология, в то время как исследования, проведенные Астонской группой, показали, что технология отражает только несколько аспектов структуры; что было и остается существенным для принимаемой организацией формы, так это ее размер и степень зависимости от других организаций.

Тем не менее можно выделить несколько факторов, оказывающих влияние на тип структуры управления, которые признаются большинством современных ученых (хотя и в различной последовательности по степени важности):

• влияние внешней среды (степень зависимости от внешних субъектов, конкуренция и пр.);
• вид деятельности (технология);
• размер предприятия.

Вместе с тем основная часть исследователей считает, что нижеперечисленные факторы существенными не являются:

• тип собственности (Собственность (распределенная между тысячами акционеров или сконцентрированная в руках одной семьи) вносит незначительную разницу в структурность и концентрацию фирмы);
• национальная принадлежность (в различных странах существуют однотипные структуры).

Сопоставим данные, полученные западными авторами, с результатами изучения организационной культуры российских предприятий. Летом-осенью 2003 г. в г. Санкт-Петербурге был проведен опрос менеджеров и сотрудников ряда предприятий и организаций, отобранных по принципу квотной выборки. Признаками выборки стали размер предприятия и вид деятельности. Сами предприятия выбирались случайно.

Интересны также следующие сведения о выбранных предприятиях:

• 13,8% из них — это предприятия с долей иностранного капитала, в том числе одно является дочерней компанией иностранной ТНК;
• столько же — 13,8% — предприятия с долей государственных средств (долей государственных предприятий), в том числе одно — унитарное государственное предприятие.

Эти данные также были использованы при оценке результатов исследования.

Для анализа организационной культуры применялся адаптированный и модифицированный метод OCAI, разработанный К. Камероном и Р. Куинном. При этом для оценки организационной культуры использовались три шкалы: «ориентация на внешнюю среду — ориентация на внутреннюю среду», «стабильность — гибкость» и «коллективизм — индивидуализм». Обозначим каждую из шкал с помощью букв латинского алфавита:

1. Шкала «ориентация на внешнюю среду — ориентация на внутреннюю среду». Обозначим ориентацию на внешнюю среду буквой Л, а ориентацию на внутреннюю среду — буквой I.
2. Шкала «стабильность — гибкость». Обозначим проявление стабильности буквой S, а проявление гибкости — буквой F.
3. Шкала «коллективизм — индивидуализм». Обозначим проявление коллективизма буквой С, а ориентации на отдельную личность — буквой Р.

Одной из задач проведенного исследования было выявление ключевых факторов, воздействующих на культуру организации. В качестве признака классификации предприятий при этом использовались (в соответствии с данными выборки): 1) размер предприятия; 2) вид деятельности; 3) тип собственника, причем результаты исследования позволяли оценить влияние таких факторов, как доля иностранного капитала и доля государственных предприятий.

Для выявления ключевых факторов, воздействующих на тип культуры фирмы, была произведена группировка предприятий по вышеуказанным признакам, при этом оценивались отклонения от средних значений характеристик организационной культуры по каждому предприятию, относящемуся к группе. В качестве характеристик организационной культуры использовались фактические значения переменных A, P и S. Поскольку значения других переменных (I, F и С) являются зависимыми от значений A, P и S, то использование трех названных переменных для оценки наличия взаимодействия является достаточным.

Отклонения значений переменных внутри групп, разделенных по признаку размера предприятия, оказались зачастую значительно выше, чем разность средних значений различных групп. В 9 случаях отклонения от средних величин превышают 50% (в том числе в 4 случаях они более 70%), а еще в 6 случаях отклонения находятся в границах от 40 до 50%.

Среднее отклонение по группе «Крупные предприятия» составляет 30,8%, по средним предприятиям — 26,2, а по малым — 29,7%. Очевидно, что предприятия, одинаковые по размеру, могут иметь совершенно различную организационную культуру. Эти данные позволяют сделать следующий вывод: размер предприятия не является существенным для формирования представления о ключевых факторах, воздействующих на тип организационной культуры.

При оценке зависимости между типом собственника и типом организационной культуры в качестве контрольной группы использовалось 5 предприятий, не связанных общим признаком классификации и отобранных случайно. Разброс результатов внутри групп весьма значителен, причем отклонения фактических результатов контрольной группы вполне сравнимы с аналогичными отклонениями в изучаемых группах. Среднее отклонение в изучаемых группах превышает 25%. В двух случаях размер отклонений превышает 50% (в том числе в одном из них — он более 70%), еще в стольких же случаях он находится в границах от 40 до 50%. Для сравнения: в контрольной группе, сопоставимой по численности, среднее отклонение составляет 32,4%, в трех случаях отклонение больше 50% (в двух из них более 70%), еще в стольких же случаях оно колеблется в границах от 40 до 50%. Тип собственника также не оказывает значительного влияния на характеристики организационной культуры фирмы.

Контрольная группа использовалась в качестве базы для сравнения и при определении степени влияния вида деятельности предприятия на характеристики его организационной культуры. Здесь получены более обнадеживающие результаты. Так, среднее отклонение производственных предприятий не превысило 20%. В целом по выделенным группам можно отметить, что лишь в одном случае отклонение было выше 50% (53,2%) и нет ни одного случая, когда оно было бы более 70%, также ни разу отклонение не было зафиксировано в границах от 40 до 50%.

Таким образом, решающим фактором является вид деятельности предприятия, но при этом немаловажное значение имеет и характер внешней среды, в частности конкуренции. Так, большинство предприятий, имеющих выраженную триумфистскую (рыночную) культуру, действует в агрессивной внешней среде с достаточно жесткой конкуренцией (небольшие производственные предприятия, торговые фирмы и т. д.), в то время как все организации, обладающие дивотидлистской (клановой) культурой, функционируют в значительно более мягких условиях. Как выяснилось, тип собственности не имеет существенного влияния. Сопоставление результатов исследований, проведенных по сходной методике в США и Санкт-Петербурге, показывает, что существует значительное сходство, позволяющее предположить, что, как и в случае с организационной структурой, национальная принадлежность также не имеет решающего значения. Это предположение косвенно подтверждается тем, что организации с высокой долей влияния иностранного капитала имели различную организационную культуру.

Налицо определенное соответствие факторов, воздействующих на тип культуры организации и организационную структуру. Однако, наряду со сходством, можно выделить и различия. Как показало исследование организационной культуры санкт-петербургских предприятий, размер организации не оказывает на нее существенного влияния. Также необходимо отметить, что преобладающим типом структуры управления изученных предприятий оказалась линейно-функциональная структура (более 70% исследованных предприятий), в то время как отличия культур этих фирм были зачастую существенными, хотя большинство из них либо имело слабую, пло-