Взаимосвязь организационной структуры и организационной культуры

хо сформированную культуру, либо обладало выраженной культурой триум- фистского (рыночного) или оделинистского (бюрократического) типа.

Следовательно, имеются основания для предположения о существовании эффективной взаимосвязи между типом культуры фирмы и видом ОСУ, которая, однако, неоднозначна. Например, утверждать, что бюрократической (оделинистской) культуре соответствует исключительно линейнофункциональная структура, а новелтистской (адхократической) культуре — матричная, было бы некорректно.

Кратко остановимся на используемой терминологии. Классическая типология, применяемая в методе OCAI и предполагающая выделение четырех видов организационной культуры (бюрократической, рыночной, клановой и адхократической), имеет ряд преимуществ перед другими классификациями, вводимыми в литературе:

1. она проста и понятна;
2. в ее основу заложена сама система ценностей, а не внешние проявления организационной культуры (пусть и такие важные, как практика подбора персонала или способы разрешения конфликтов);
3. данная классификация стремится обобщить опыт многолетних исследований в сфере менеджмента, что позволяет избежать, например, представления всех (или почти всех) возможных типов организационной культуры как видов бюрократии, что зачастую встречается в исследованиях, посвященных организационной культуре, в том числе и у российских авторов;
4. она связана с относительно простой и валидной методикой оценки организационной культуры.

В то же время указанная типология не лишена недостатков. Некоторые из них имеют существенное значение и даже могут повлиять, как показывает практика, на результаты проводимых исследований.

Во-первых, приводимая классификация имеет выраженный исторический срез. Бюрократия рассматривается как самая старая форма, а адхократия — как самая современная.

Во-вторых, сами используемые названия имеют оценочный характер. Не секрет, что для большинства менеджеров понятия «бюрократический», «клановый», «рыночный» несут определенную дополнительную смысловую нагрузку, мало кому хочется увидеть свою организацию, например, бюрократической, поскольку само понятие имеет негативную окраску. Сказанное особенно актуально для современной России.

В-третьих, предлагаемые названия не совсем точно соответствуют выбранному автором признаку классификации. В то время как система ценностей, внутреннее содержание культуры организации являются наиболее существенным и точным признаком для ее классификации, используемые названия, такие как та же бюрократия или адхократия, имеют прямые ассоциации с целым рядом характеристик организации, не связанных непосредственно с ее ценностями — структурой, стилем управления и т. д.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь идет вовсе не о чисто терминологических различиях и стремлении автора иначе назвать уже существующее. Предлагаемая OCAI терминология приводит к тому, что бюрократическая организация воспринимается как устаревшая и негативная, а следовательно, деятельность организации с такой культурой должна быть однозначно неэффективной, что отнюдь не совпадает с практикой многих фирм. Еще более ярко это проявляется в ходе применения на практике классификаций культуры, в которых она делится на бюрократическую (разных видов) и небюрократическую. Такое деление может сыграть с исследователем злую шутку, так как бюрократическая организация может оказаться значительно эффективнее, чем первоначально предполагалось. Наконец, имеющееся представление о совпадении определенного типа культуры (например, названной выше бюрократической) и конкретного вида структуры — линейной или линейно-функциональной — является следствием данного ошибочного использования понятий. В результате практические выводы и теоретические основы могут оказаться в значительном противоречии и даже поставить исследователя в тупик. В качестве примера можно привести результаты исследования бюрократических организации Астонской группой, которая выдвинула представление о формах организации, преобладающих в современном индустриальном обществе в Великобритании и, вероятно, также в других странах. Большие фирмы обычно организованы в форме производственной бюрократии, сильно структурированной, но не с самой высокой концентрацией власти. Общественные службы при местных и центральных органах власти представляют собой персональную бюрократию, не очень структурированную, но с высокой концентрацией власти и централизацией процессов найма, продвижения и мотивации персонала. Меньшие подразделения внутри больших частных или акционерных объединений являются полной бюрократией с высокой структуризацией типа производственной бюрократии и концентрацией власти типа персональной бюрократии. Небольшие частные фирмы в основном не имеют этих черт, являясь небюрократическими.

Путем сочетания специальных исследований и интенсивного изучения практических ситуаций астонские исследователи доказали, что хотя структуризация деятельности связана с большей формализацией... и концентрация власти ведет к уменьшению индивидуальной автономии и сосредоточению на оговоренных правилах, бюрократического типа фирма может быть эффективной, а ее персонал может быть доволен тем, что работает в ней. По крайней мере, это справедливо для маленькой фирмы, принадлежащей большой международной корпорации, «маленькой эффективной бюрократии», условно называемой ими «Астон».

В организациях с высокой структуризацией и высокой концентрацией власти, которые относились к полной бюрократии, не обнаружено свидетельств непривлекательности их внутреннего климата (с точки зрения проявления власти, интереса к работе, повседневной деятельности и межличностных взаимоотношений). Такие организации стремились иметь более молодых и квалифицированных менеджеров, очень «гибких» и стремящихся к успеху, и в этих фирмах проявились тенденции к быстрому увеличению количества продаж и размеров финансовых фондов. Таким образом, для этих бюрократических фирм вовсе не были характерны перестраховка и конформизм; они были склонны к поиску инноваций и предпринимательскому риску. По мнению самих исследователей, «…если эти результаты позволяют создать достаточно полную концепцию, то это снимет с бюрократии печать широко распространенных убеждений о ее противодействующей, мрачной натуре. Это убеждение особенно характерно для сотрудников низшего уровня и необязательно для высших ступеней иерархии».

Таким образом, бюрократическая по своей структуре организация, неожиданно для самих исследователей, оказалась не только достаточно эффективной, но и обладающей вполне положительным и благоприятным внутренним климатом. Однако недоумение исследователей легко разрешить, если еще раз внимательно обратиться к описанию ценностей такой «бюрократической» организации: поощрению гибкости, инноваций и риска. Очевидно, что такая культура не может быть отнесена к бюрократической. Точно так же адхократическая культура по своему названию ассоциируется со времен Минцберга, который ввел это понятие, с определенным видом организационной структуры — быстро изменяющейся, максимально децентрализованной, однако такая структура не всегда соответствует структуре исследованных предприятий, обладающих данным видом культуры.

Выйти из этого порочного круга можно, лишь осознав, что связь между организационной структурой управления и организационной культурой значительно сложнее. Отказавшись от однозначного соответствия определенного типа культуры, выделяемого по признаку внутренней системы ценностей, единственному типу организационной структуры, необходимо отказаться и от применяемой методикой OCAI терминологии.

Чем ее заменить? Для ответа на поставленный вопрос, следует определить ключевые ценности каждого типа культуры, условно говоря, тот девиз, который мог бы быть написан на гербе соответствующей организации. Очевидно, что для организации бюрократического типа (в соответствии с классической терминологией) такой центральной ценностью выступает ощущение стабильности и порядка. Отсюда правильным было бы назвать такую культуру оделинистской (от англ. orderliness — порядок, подчинение законам).

Центральной ценностью рыночного типа культуры является победа в конкурентной борьбе, поэтому назовем ее триумфистской (от англ. triumph — победа, торжество).

Клановый тип культуры в качестве центральной ценности исповедует преданное отношение к делу и преданность фирме, поэтому целесообразно назвать ее дивотидлистской (от англ. devotedly — преданно, самозабвенно).

Наконец, ценностями адхократического типа культуры являются инновации и готовность пойти на риск, поэтому назовем такую культуру но- велтистской (от англ. novelty — новизна, новшество).

Предлагаемая классификация позволяет создать более точный и соизмеримый инструмент изучения организационной культуры.

Вводимая классификация может также позволить упростить другую важную задачу оценки культуры организации — ее соотношение с культурой страны и (или) региональной культурой. Эта весьма важная и интересная задача может быть успешно решена лишь при условии приведения данных двух видов культур — культуры отдельной фирмы и культуры страны или региона — к некому общему знаменателю, который должен быть выражен наиболее простым и сравнимым способом. Предлагаемая классификация может служить основой для подобного сравнения. Однако данный вопрос выходит за рамки рассматриваемого круга проблем и должен стать объектом другого исследования, которое, возможно, и будет осуществлено в дальнейшем.

Итак, взаимосвязь между типом культуры фирмы и видом ОСУ существует, однако данная взаимосвязь неоднозначна. Указанная неоднозначность вызвана тем, что если структуры организаций могут быть отнесены к различным типам, то различие между данными структурами является разительным, в то время как различие между видами структуры внутри одного типа не столь существенно. Как известно, организационные структуры современных предприятий делятся на два типа: иерархические (линейно-функциональная, дивизионная, линейно-штабная и некоторые др.) и органические (матричная, кросс-функциональная, проектная и многомерная).

Главным критерием этого разделения выступает степень гибкости и адаптивности организационных структур. Так, иерархические структуры ориентированы на стабильность и отличаются низкой адаптивностью, а органические являются существенно более гибкими, направлены на развитие и обладают большей адаптивностью. В свою очередь, новейшие организационные формы (сетевые) еще более гибки и адаптивны. Однако по шкале «стабильность — гибкость» могут быть разделены и культуры фирмы (что осуществляется авторами методики ОСА1).

К стабильным культурам (культурам, ориентированным на стабильность) относятся бюрократическая (оделинистская) и рыночная (триумфистская). Клановая (дивотидлистская) и адхократическая (новелтистская) культуры являются гибкими.

Исходя из вышесказанного, можно выдвинуть гипотезу о том, что следует соотносить структуру и культуру фирмы не на уровне «вид — вид», а на уровне «тип — тип». Стабильному типу культуры должна соответствовать стабильная структура, и, наоборот, гибкая структура позволяет сформировать и развивать гибкую организационную культуру. Поэтому в том, что большинство исследованных фирм имело линейно-функциональную структуру (стабильный тип) и при этом обладало либо рыночной, либо бюрократической культурой, нет противоречия, так как обе данные культуры относятся к стабильному типу.

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ С ПОЗИЦИЙ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА

Исходя из вышеизложенного можно предположить, что изменение культуры организации в рамках одного типа (например, переход от бюрократической культуры к рыночной) может осуществляться без серьезных структурных изменений. Это подтверждается тем, что во многих организациях, существующих с дореформенного периода, так и произошло. Культура большинства из них, как показало проведенное исследование, в настоящее время относится к триумфистской (в советский период однозначно преобладал оделинистский ее тип), при этом изменения вида ОСУ часто не происходило. В то же время переход к гибкому типу культуры (например, клановому) требует структурных преобразований, так как при этом должен быть обеспечен значительно больший уровень децентрализации. Все это подтверждает тезис о том, что определение ключевых характеристик культуры фирмы должно предшествовать процессу создания организационной структуры для избежания несоответствия их типов (принципы определения соответствия будут представлены ниже), в то время как создание конкретного вида организационной культуры основывается на уже разработанном общем проекте структуры фирмы.

В связи с приведенными рассуждениями можно по-новому взглянуть на обсуждаемый многими исследователями вопрос, касающийся процесса организационных изменений: какие из них должны быть первичными — изменения структуры или изменения культуры организации? В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса — Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е исходит из примата финансовых целей и направлена на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, «жесткие» методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители — приверженцы теории О в большей степени сосредоточены на обучении и развитии своих сотрудников, на изменениях корпоративной культуры и осуществлении перемен снизу вверх.

Как определяют авторы концепции, теория Е ориентирована на быстрое достижение финансовых результатов, жесткий контроль и стандартизацию процедур и (или) формирование внутрифирменной конкурентной борьбы. В основе мотивации персонала чаще всего присутствуют финансовые стимулы. Руководители, принимающие эту теорию, преимущественно осуществляют изменение структуры и другие изменения, проводимые сверху вниз, которые могут способствовать быстрому финансовому эффекту. Изменения, как правило, происходят по определенному шаблону, согласно готовым схемам, предложенным консультантами. Например, компания «Метролюкс» произвела:

• внедрение регулярных правил, должностных инструкций и системы учета;
• введение системы учета продаж и финансовое стимулирование персонала, привязанное к объемам продаж, магазины-победители получали дополнительный премиальный фонд;
• привлечение крупных консультационных компаний для осуществления изменений.

При этом взаимоотношениям в коллективе или поведенческим аспектам уделялось небольшое внимание. Всерьез рассматривалась возможность установки системы наблюдения за работой продавцов в магазинах компании.

Теория О направлена на фундаментальную перестройку культуры фирмы и поведения сотрудников. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. При этом организация ожидает долгосрочного экономического эффекта. Акцент на структуру... навязанную сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Простое изменение структуры не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента вовлекать людей эмоционально для того, чтобы новые структуры не встречали сопротивления в организации. При использовании данной теории осуществляется активное вовлечение работников организации в процесс изменений, а также развитие и обучение персонала и поощрение сотрудничества. Фирма ориентирована на создание гибких «самопроектируемых» структур. Компания «Росбытхим», осуществлявшая организационные изменения в соответствии с теорией О, разработала корпоративную культуру, указав, что в основе философии управления компании лежит соблюдение интересов всех сотрудников компании, а также развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и самовыражения.