Взаимосвязь планирования с другими функциями менеджмента

В конце 80-х годов взошла звезда Генри  Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента. Особо нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования», изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом [110]. Однако в следующей своей монографии «Стратегический процесс», изданной совместно с Дж. Б. Квином в 1995 году, его высказывания носят уже более умеренный характер [111].

К середине 1990-х годов, когда начался экономический  рост в большинстве промышленно  развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенций  Г. Хамела и К. Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора [185].

В отечественной экономической  литературе до 1992 года проблемы стратегического  планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических  фирмах (смотри, например, работы Ю. П. Васильева, М. М. Крейсберга, А. Р. Стерлина, А. Л. Семенова) [153, 154, 150]. Особо следует отметить В. М. Архипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период времени такой тезис носил явно революционный характер.

Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными  в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева [45, 125, 126, 127]. За последующие годы количество монографий в области стратегического планирования и управления, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим.  

3. Содержание планирования и классификация планов

Исходным пунктом стратегического  планирования является аналитическая  работа. На этом этапе не только исследуются  сложившиеся тенденции, но и разрабатываются  прогнозы развития основных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

Общая оценка экономической ситуации производится на основании следующих  показателей:

• изменение реальных доходов населения;
• темпы инфляции;
• состояние потребительского рынка;
• динамика и структура экспорта-импорта товаров;
• конъюнктура рынка непродовольственных товаров;
• конъюнктура рынка продовольственных товаров и др.

Кроме того, необходимо провести ряд  специальных исследований состояния  и перспектив развития локального потребительского рынка, входящего в сферу интересов  предприятия. Первостепенное значение имеет определение потенциальной  емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

Другой важный аспект анализа —  оценка ресурсных возможностей, причем как поставщиков производственных компонентов (в первую очередь потребительских  товаров), так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия  в основном определяются его финансовым состоянием, кадровым потенциалом и  уровнем развития материально-технической  базы.

В отдельных случаях существенную роль играют:

• пространственные ресурсы (характер торговых залов, складских и других производственных помещений, особенности территории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и другие возможности расширения);
• ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы, скорость прохождения управленческих воздействий);
• информационные ресурсы (наличие информации о поставщиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, самом предприятии; возможности расширения информации, повышения ее достоверности).

Поскольку, как уже указывалось, к обязательным элементам рыночных отношений относится наличие  конкуренции, при определении главной  цели и выборе стратегии ее достижения следует учитывать влияние конкурентов  на результаты деятельности предприятия. Это влияние может проявляться  двояким образом:

• с одной стороны, имеется возможность сотрудничества, например в согласовании профиля предприятий, их направленности на определенный сегмент рынка;
• с другой стороны, нельзя не учитывать вероятность усиления рыночных позиций конкурентов за счет улучшения уровня обслуживания покупателей, внедрения новых эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых источников ресурсного обеспечения и др.

Заключительный этап анализа —  изучение возможности повышения  эффективности хозяйственной деятельности, т.е. улучшения соотношения между  результатами и затратами: оценка производительности труда работников торговых залов, степени  использования торговых площадей, рациональности использования складских и служебных  помещений, размеров издержек обращения  по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной позиции, эффективности  материального стимулирования сотрудников.

Указанные направления анализа  отражают общий подход к планированию хозяйственной деятельности торговых предприятий в условиях переходного  периода. Определить конкретное содержание аналитической работы для гипотетического  предприятия так же невозможно, как  найти два предприятия с идентичными  условиями функционирования. Большую  помощь в области как методологии, так и специальных исследований может оказать отдел маркетинга, наличие которого на крупных предприятиях является необходимым. Небольшие предприятия, решающие рассматриваемые вопросы, могут обратиться в специализированные консалтинговые фирмы или принять в штат выпускников торговых факультетов высших учебных заведений.

Следующий этап стратегического планирования после анализа целей и выбора стратегий их достижения — разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать  конкретную стратегию деятельности. Количество программ, одновременно осуществляемых на предприятии, как показывает опыт, не должно превышать 3—5 (конкретное количество программ во многом определяется объемом хозяйственной деятельности предприятия, сложностью его управленческих структур, возможностями привлечения необходимых ресурсов для выполнения программ, квалификацией кадров и степенью отождествления их личных интересов с интересами предприятия).

Наиболее часто возникает необходимость  в разработке программ, связанных  с повышением рентабельности, проведением  технического перевооружения, созданием  автоматизированной системы учета  и управления, совершенствованием технологии обслуживания покупателей.

Процедуры создания целевых программ достаточно подробно рассмотрены в имеющейся литературе. Несмотря на некоторые различия в этих процедурах, общим для них являются: описание предприятия; количественная оценка ожидаемых результатов, необходимых ресурсов и на этой основе ранжирование мероприятий; временная оценка выполнения мероприятий; состав исполнителей с указанием ответственных за конкретные участки работы; организация контроля.

Особое место среди целевых  программ занимают так называемые ситуационные программы, наличие которых обусловлено  неопределенностью экономических процессов при становлении рыночных отношений. Такие программы разрабатываются с учетом вероятности возникновения той или иной прогнозируемой ситуации. Иными словами, следует иметь пакет программ, начало реализации которых является реакцией предприятия на существенные изменения внешней среды или результатов работы (снижение рентабельности предприятия ниже определенного уровня, повышение цен отдельными поставщиками выше установленного предела и др.). Создание ситуационных программ, конечно, требует затрат, но своевременно принятое рациональное решение, а главное, его практическое осуществление — важный фактор успеха на рынке и надежная гарантия сохранения и укрепления экономических позиций.

Текущее планирование. Цель текущего планирования — установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы — инструмент гибкого  непрерывного реагирования на возможное  изменение параметров воздействия  внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана  на последующие 12 месяцев.

Основными разделами комплексного текущего плана являются:

• план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций;
• план товарного обеспечения;
• план издержек обращения;
• финансовый план.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной  деятельности, если при этом не требуется  никаких дополнительных ресурсов. Планы  разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия. Воздействие  со стороны управляющего органа может  проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности. Исключение составляют случаи, когда  деятельность подразделения оказывает  непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с  учетом заявок торговых отделов.

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по довольно широкому кругу показателей, среди которых  определяют опорные, способствующие достижению цели предприятия. Однако любому предприятию  независимо от целей программы необходимо планировать показатели, характеризующие  эффективность хозяйственной деятельности.

К числу таких основных показателей  относятся:

• балансовая прибыль на рубль вложенных средств (сумма основных, оборотных фондов и фондов обращения);
• балансовая прибыль на одного среднесписочного работника;
• размер издержек обращения в процентах к валовому товарообороту.

К показателям планирования второго  уровня относятся:

• объем товарооборота;
• структура товарооборота в натуральных единицах измерения по основным для данного предприятия ассортиментным группам;
• валовой доход;
• структура издержек обращения;
• объем товарооборота в расчете на одного работника торговой группы.

Показатели третьего уровня характеризуют  реализацию подпрограмм по развитию материально-технической базы, совершенствованию  обслуживания, формированию кадрового  потенциала и др. Например, мероприятия  подпрограммы развития материально-технической  базы отражают следующие показатели: размер торговой площади, количество единиц установленного оборудования различных  видов, число филиалов. Структура  и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных задач, как текущих планов, так и целевых программ предприятия.

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой  для аналитической работы, по меньшей  мере на порядок больше.

Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:

• анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц, квартал, полугодие, год);
• подготовка первого варианта плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям;
• подготовка предварительных планов структурных подразделений;
• оценка планов подразделений с точки зрения их соответствия плану организации, при необходимости увязка отдельных параметров и корректировка;
• составление окончательного плана и программ;
• подготовка финансовых бюджетов.

Контроль за реализацией планов. Процесс контроля — неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. По образному замечанию Г.Кунца и С.О.Доннела, "планирование и контроль неразделимы, это сиамские близнецы в управлении". Контроль не следует рассматривать как изолированную, имеющую четкие границы функцию управления процессом планирования, поскольку он присущ всей управленческой деятельности.

Система контроля позволяет:

• определять фактические результаты работы предприятия;
• своевременно корректировать содержание мероприятий по выполнению плановых заданий;
• выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;
• оценивать альтернативы развития;
• устанавливать степень достижения целей.

Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих  планов и является их неотъемлемой частью.

Эффективная система контроля предполагает целевой характер ее организации. Поскольку  в иерархии управления торговым предприятием можно выделить три уровня, имеющих  достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стратегический —  постольку и в системе контроля следует различать три аналогичных  уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 4.4.