Взаимосвязь стилей и методов управления в страховых компаниях

 

Бюрократический.

При этом стиле управления почти  нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники,

правила или другие руководства  к действию. Место в занимаемой структуре -  это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь

превалируют традиция и  стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются  снизу.

 

 

 

Невмешательский.

Это хаотичный подход руководителя, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу.

Благожелательный деспот.

Этот руководитель обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что  слушает), а затем поступает, как  считает нужным. Он обычно говорит: "Я слушаю Вас", "Мы, может быть, примем Ваше предложение". Не потребуется много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки.

Уполномочивающий  стиль.  
Руководители, использующие этот стиль, обычно объясняют или приходят к согласию о том, ЧТО нужно сделать и к какому сроку. Вопрос "КАК-это-сделать?" никогда не задается подчинённым в данном случае. Вся ответственность, все доступные средства и возможности чтобы выполнить задачу принадлежат подчинённому. 

Поддерживающий  стиль.  
Этот стиль подходит для тех подчинённых кто имеет способность, но нуждается в мотивации и большем доверии. Менеджер, который использует данный стиль, должен быть хорошим слушателем, и он должен уметь поощрять тех подчинённых, которые делают работу с неохотой. Менеджер, использующий данный стиль, работает бок о бок с подчинёнными как коллега и предлагается честно хвалить и поощрять подчинённых, когда ими достигается определённый уровень мотивации. Поддерживающий стиль управления - это всегда поиск того, чтобы узнать, как другие люди чувствуют себя, то есть ответ на вопрос: "Как ты чувствуешь, как прошло выполнение задачи?" и выдача развернутого отклика. Менеджеры должны спросить самих себя следующие вопросы:  
Я осознаю то, на чем построен успех?  
Я анализирую понижение цен, идентифицирую, что прошло хорошо, и даю ли я развернутое руководство для улучшения будущей производительности?  
Я показываю тем, кто работает со мной, что я доверяю им?  
Окружаю ли я своих подчинённых излишним контролем?  
Я обеспечиваю адекватные возможности для обучения или переобучения, если необходимо?  
Я поощряю каждого индивидуально развиваться в полной мере?  
Я определил вклад каждого члена команды и поощрил всех членов команды делать свою работу хорошо? 

 

Наставнический  стиль. 

Этот стиль требует хорошей двухсторонней коммуникации между подчинёнными и менеджерами и как двигатель позволяет подчинённым развить их навыки и компетенции. Решающим является построение взаимоотношений. Проявление наставнического стиля часто возникает в течение каждодневной работы, и менеджеры могут неформально наставлять подчинённых по необходимости. Некоторые организации нанимают профессиональных наставников. 

Наставничество сработает  только тогда, когда человек делающий наставления убеждён, что это  поможет выполнить задачу тому, кому он помогает. 

На основе вышеперечисленной информации можно сделать такой вывод: результативность деятельности наиболее высокая в тех предприятиях, где руководители используют демократический, смешанный, поддерживающий, наставнический стили управления. А наиболее низкая результативности

присуща таким стилям как: либеральный, авторитарный,  невмешательский, уполномоченный, бюрократический, благожелательный деспот, ограниченное участие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пункт 2.1.Стили  и методы управления в страховых компаниях

 

 

Управлять деятельностью  страховой компании — значит побуждать  других к достижению цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Для подготовки решений  необходимы сбор и анализ информации. Принятое решение должно быть доведено до исполнителей с конкретной постановкой задач и сроками исполнения, т.е. вступает в силу следующий этап: управление реализацией решения.

Различают три основных начала управленческого воздействия:

1. Распорядительное воздействие  с целью воспитания у работников основы трудового поведения.

Фактически это авторитарный стиль(организационно-рапорядительный  метод) руководства. Руководитель отдает приказание, сам единолично принимает  решение, считая его единственно  правильным, и требует его неукоснительного исполнения. Управление осуществляется методом властной мотивации с ориентиром либо па прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах страховой компании, либо на создание возможности такого вмешательства. Особенность организационно-распорядительных методов — отсутствие альтернатив для работников. При успешном выполнении работы исполнитель может получить поощрение, при неуспешном — взыскание, в том числе экономического характера.

2.Воздействие на духовные  интересы работников, совершенствование корпоративной культуры.

Этот подход присущ демократическому стилю (социально-психологический метод) управления. Руководитель активно вовлекает  подчиненных в решение поставленных задач; использует их опыт, знания в  проработке и поиске оптимальных  вариантов, что в конечном счете значительно облегчает и ускоряет процесс реализации принятого решения. При этом руководитель вместе с коллективом вырабатывает решение, прислушиваясь к мнению и советам коллектива, и только после его обсуждения оно принимается. В этом случае повышается значимость каждого члена коллектива. Часто его предложения ложатся в основу принимаемого решения и он будет его исполнителем.

3.Воздействие на отдельную  личность и персонал в целом  через их материальные интересы.

Организационно-распорядительные и экономические методы управления дополняют друг друга. Их правильное сочетание позволяет достигать более высоких результатов в управлении страховой компанией: за счет стимулирования инициативы работников экономическими методами; за счет быстрого проведения управленческих решений организационно-распорядительными методами.

Эффективное применение экономических методов управления требует высокой экономической  и управленческой культуры.

Замыкающий этап процесса управления — контроль, как текущий  в процессе реализации принятого решения и при необходимости его корректировки, так и заключительный с подведением итогов, при котором оцениваются факторы, положительно или отрицательно влияющие на реализацию принятого решения. Результаты подведения итогов используются при принятии очередных решений.

Управленческий цикл страховой компании представлен  на рисунке ниже:

Рис.2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стили управления:

При стратегическом управлении учитывается общая ситуация в  экономике страны. В практике зарубежных страховщиков стратегическое управление рассчитывается на 10-15 лет.

На тактическом уровне общие цели конкретизируются, отрабатываются детальные оперативные планы  и программы, просчитываются финансово-экономические  показатели.

В основном идет отработка  годовых планов с разбивкой по кварталам и месяцам на основе маркетинговых исследований изменяющейся экономической ситуации. Разработанные планы доводятся до конкретных отделов, филиалов и исполнителей. Фактически в этих планах определяются конкретные задачи на предстоящий период; определяются людские и материальные ресурсы, необходимые для решения поставленных задач.

Разрабатываются финансовый план; планы маркетинговых исследований освоения страхового поля, разработки новых видов страховых услуг, подготовки и переподготовки кадров и др.

Подразделения страховой  компании полученные планы конкретизируют по конкретным исполнителям и показателям.

На оперативном уровне решаются текущие задачи, выдвигаемые  конъюнктурой рынка, при помощи календарного планирования и принятия решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях.

Каждый из рассматриваемых  уровней управления ставит и решает свои определенные задачи и оказывает  соответствующее воздействие на характер управления кадрами страховой  компании. Их подбор, воспитание, создание нормального психологического климата и успех в достижении поставленной цели зависят от складывающихся взаимоотношений в коллективе, от того, кто и как будет руководить коллективом, как будут использовать свои возможности формальные и неформальные лидеры.

Одной из важнейших в  управлении является проблема лидера.Должность  формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером  коллектива в силу прав и обязанностей, предписанных ему должностными инструкциями, по автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в страховой компании, но не являться фактическим лидером коллектива, ибо тот должен быть не утвержден приказом или распоряжением, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и найти выход из, казалось бы, безвыходной ситуации. Исходя из вышесказанного, в коллективе могут складываться формальные и неформальные отношения.

Формальные или служебные  отношения определяются функциями, правами и обязанностями работников, ответственных за тот или иной участок деятельности страховой компании.

Неформальные отношения  — результат межличностных психологических  отношений, складывающихся между членами  коллектива в процессе их деятельности, и по сути они формируют социально-психологический климат коллектива.

Расхождения между формальными  и неформальными структурами  коллектива страховой компании могут  быть следствием ошибок при принятии управленческих решений менеджерами.В  этих случаях возникают конфликтные  ситуации, требующие оперативных мер управления. Принимаемые меры могут быть реализованы различными способами управления. Один из них — предложение неофициальному лидеру официальной должности, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Другой метод — удовлетворение экономических и социальных потребностей коллектива. Не исключен метод и правового воздействия. Состав методов управления постоянно расширяется и обновляется, обусловлен ростом масштабов оперативно-хозяйственной деятельности страховой компании, усложнением задач и другими факторами.

Правление страховой компании — коллегиальный орган, назначаемый непосредственно руководством страховой организации. Из числа членов правления выбираются председатель и его заместители. Решения правления принимаются в форме постановлений или распоряжений путем общего голосования. При равном разделении голосов голос председателя имеет решающее значение. Правление страхового общества имеет широкие полномочия, однако является исполнительным органом o6niero собрания акционеров, подотчетен и контролируется общим собранием. Контроль деятельности правления осуществляет наблюдательный совет, избираемый общим собранием. Численный состав совета и его полномочия определяются уставом страхового общества.

В крупных страховых  организациях, как правило, часть полномочий правление передает главному менеджеру, оставляя за собой общее руководство и направление деятельности страховой компании, выработку решений по наиболее крупным стратегическим вопросам.

Практическая сторона  деятельности с каждодневным решением стоящих перед страховой компанией вопросов сосредоточена в руках главного менеджера и ближайших его подчиненных.

В компетенцию главного менеджера входят:

-подбор и расстановка кадров;

-прием и увольнение работников;

-распределение функциональных обязанностей между работниками;

-ведение текущей переписки с ведомствами, учреждениями, организациями, гражданами;

-оперативное руководство и контроль за деятельностью подразделений страховой компании.

В крупных страховых  компаниях свои права главный менеджер распределяет между заместителями по основным направлениям деятельности, оставляя за собой наиболее ответственные обязанности, требующие активного, а порой и оперативного решения.

Среди них:

-расширение круга деятельности страховой компании;

-повышение рентабельности страховой компании;

-поддержание личных контактов с клиентурой страховой компании;

-установление окончательных размеров премий по индивидуальным страховым рискам;

-отслеживание конъюнктуры страхового рынка и работы на нем своих конкурентов;

-привлечение наиболее интересных клиентов.

В деятельности аппарата управления страховой компании просматриваются  три блока:

-распорядительный;

-исполнительный;

-контрольный.

Однако четкой границы  между ними проводить нельзя. В  ряде случаев функции тесно взаимодействуют, а порой и переплетаются. Важное место в системе аппарата управления страховой организации занимает секретариат. Он помогает совету директоров в общем ведении дел, в наблюдении за персоналом, ведет переговоры по вопросам, не входящим в функциональные обязанности отделов страховой компании; следит за судебными делами; ведет переписку и протоколы собраний.

Личный состав страховой компании по характеру деятельности подразделяется на:

-членов правления;

-сотрудников правления (главный менеджер, заместители главного менеджера);

-начальников отделов;

-прочих служащих страховой компании.

В зарубежной практике каждый член правления должен иметь определенное количество акций своей страховой компании. Члены правления должны:

-пользоваться общественным доверием и уважением;

-знать страховое дело, не заниматься торговой деятельностью;