Японская модель менеджмента

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

В последние годы все больший  упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный  характер.

Как и в других развитых капиталистических странах, подготовка производственного персонала и  повышение квалификации всех категорий  работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых систем подготовки. Одна система включает в себя различные  межотраслевые программы как  общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные на те или иные группы работников. Эти программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах — университетах, школах бизнеса — и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.

Эти две системы, несмотря на организационное разделение, тесно  связаны между собой, по существу представляя собой единый механизм массовой подготовки и переподготовки как высококвалифицированных специалистов (включая рабочих), так и профессиональных менеджеров в соответствии с потребностями  рыночной экономики.

Анализ показывает, что  большинство крупных японских компаний предпочитает брать на себя практически  все расходы по подготовке всех категорий  работников от производственных рабочих  до менеджеров. Эти программы, как  правило, весьма насыщенны и ориентированы  преимущественно на специфику работы данной фирмы.

Программы внутрифирменной  подготовки играют, пожалуй, центральную  роль в формировании технической  и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных  и в максимальной степени преданных  фирме работников, готовых, не жалея  сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к  тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих  различных уровней, производится не эпизодически, а постоянно. Следует  также отметить, что вопросы подготовки кадров и управления персоналом рассматриваются  в качестве одной из важнейших  функций аппарата управления фирмой.

Существенным элементом  повышения квалификации управляющих  в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене  рядовыми и руководящими работниками  своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта  форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры  управляющего. Ротации персонала  уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и  той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской  дисциплины. 
 
 
 
 

2. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ  ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

2.1. Общие практические  аспекты японских фирм.

Основное распределение  аспектов японских разделяются на следующие  варианты:

1) Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в Японии.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически  имеет свою собственную систему  переподготовки. Новые сотрудники обязаны  проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы  профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. 

2) Основные тактические задачи.

Японские компании в качестве основных целей оперативного характера  выделяют обычно расширение доли рынка  и увеличение доли новых товаров  в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности  и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенности построения и работы всей системы управления.

Ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что  аппарат управления компании формируется  на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой  к данной компании в течение длительного  периода времени.

Японские компании наибольшую долю средств выделят на проведение фундаментальных исследований и  разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части  финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров  дает возможность японским компаниям  выпускать более конкурентоспособную  продукцию и тем самым резко  увеличивать объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ ситуации на капиталистических  рынках весьма отчетливо показывает преимущества тактики, используемой японскими  компаниями в конкурентной борьбе.

"Вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не  спрашивать их, какие товары им  хотелось бы иметь" - это кредо  бывшего президента фирмы "Sony" А. Мориты выражает позицию руководителей многих ведущих японских компаний. В частности, братья Касио, основатели одноименной известной компании, были убеждены в том, что "не потребность является матерью изобретения, а изобретение является матерью потребности". Такая уверенность и активность производителя базируются на том, что ему, в отличие от потребителя, хорошо известны собственные возможности.

3) Стиль управления.

Стиль управления, который  преобладает в японских компаниях, ориентирован прежде всего на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.

Японский управляющий должен не только понимать характер своих подчиненных, но и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот старательно демонстрируя полное (однако, показное) равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы. Исходя из этого основной задачей японского менеджера является способность не заставлять подчиненных эффективно работать, используя методы бюрократического принуждения (приказы, распоряжения и т.п.), а ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.

4) Контроль и оценка результативности действий работников.

В японской фирме контроль и оценка результативности действий работников чаще всего формулируются в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности» компании, воздействия «философии фирмы» и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства — от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.

Повышенную эффективность  отдачи стимулирует также система  оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного  найма и медленного продвижения  оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой  руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей  производственной деятельности. Таким  образом, осознавая перспективу  продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник  стремится проявить себя с самой  лучшей стороны, так как в противном  случае процесс продвижения может  быть сильно замедлен, а работника  подвергнут если не увольнению, то скрытой  дискриминации.

В Японии в условиях групповой  ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может  по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать  действия и решения с членами  группы,  в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.

Практика японских фирм по использованию подобных форм вовлечения работников в процесс повышения  производительности труда и качества продукции показала их довольно высокую  эффективность. Так, количество предложений  в фирме «Тойота», имеющей более 46 тыс. работающих, составило более 850 тыс., а в фирме «Ниссан» от 56 тыс. работников было получено более 1,2 млн. предложений. Причем уровень внедрения  в обеих фирмах составил около 85%.

Одной из крупных японских компаний является «Хонда Мотор».  Эта компания, как и многие другие японские компании, работает по выше описанным практическим и теоретическим аспектам, вот не много из истории этой компании.

Соитиро Хонда основал компанию «Хонда Мотор» в городе Хамамацу, в Японии. Он начал поставлять на рынок Японии простые и экономичные транспортные средства, в которых в этот период так остро нуждалась страна. В основе его деятельности лежал огромный личный интерес к двигателям внутреннего сгорания и желание работать. Используя маленькие, оставшиеся со времен войны двигатели, компания «Хонда Мотор» начала свое существование с производства велосипедов с мотором.

Вскоре после своего появления  компания «Хонда Мотор» начала проектировать  и создавать свои собственные  двигатели и мотоциклы. Уже в  то время стало очевидно, что компания станет созидательной и новаторской силой в автомобилестроительной промышленности. Уже тогда создав себе в Японии репутацию в области качества, хороших эксплутационных характеристик и надежности, мотоциклы «Хонда» все еще не заслужили уважения и доверия в мировом масштабе.

В 1966 году «Хонда» начала производство небольших седанов  и через четыре года стала экспортировать свои первые автомобили, Хонда 600, в  различные страны мира. Пока эти  автомобили прокладывали дорогу автомобилям  с маркой «Хонда», инженеры компании приступили к разработке другого  малолитражного автомобиля, предназначенного для мирового рынка экономичных  автомобилей. Результатом многолетних  разработок стал Хонда Сивик, представленный публике в 1973 году и мгновенно принятый покупателями во всем мире. 

С тех пор, как «Хонда»  впервые приступила к производству автомобилей, компания продолжает поставлять на мировой рынок целую гамму транспортных средств с низким расходом топлива. В основе каждого автомобиля, созданного «Хондой», заложен принцип необходимости создать экологически чистую машину, сберегающую энергию и ресурсы и при этом отвечающую всем потребностям покупателей. Со дня своего основания компания «Хонда Мотор» развивалась с феноменальной скоростью и превратилась в ведущую компанию с заслуженной репутацией в области производства транспортных средств. Подобный взлет до высот мировой известности стал возможен благодаря многим факторам, однако одной из самых очевидных причин является целостный подход компании «Хонда» к разработке технологий. Для компании «Хонда»– технологии (инжиниринг) – это все. Это означает, что гораздо важнее определить и предвидеть потребности покупателей и общества – и даже предложить новые технологии, соответстствующие этим потребностям, чем предлагать продукцию, созданную по уже существующим технологиям. «Хонда» добилась успеха не только благодаря присущей ей страсти к новейшим технологиям и стремлению попробовать сделать то, чего еще никто не делает, но также потому, что «Хонда» является очень энергичной компанией, которой присущ дух здорового соперничества. Причем он включает в себя как конкуренцию индивидуумов, так и взаимодействие, и совместные усилия в команде. Успех служащих компании «Хонда» признается во всем мире.