Японская модель управлеия

2) Рабочие наделены умом и  воображением. Они обладают доскональным  знанием работы и соответственно  мастерством. Они стремятся к  успеху и не боятся ответственной  работы. Если их обучать непосредственной  ответственности за качество  своей работы, можно получить  взрыв творческой активности  в организации.

3) Кружек качества - это не механическая  машина, а непрерывный процесс.  Он имеет две отличительные,  но дополняющие друг друга  черты. С одной стороны, это  образовательный и познавательный  процесс. С другой стороны,  это процесс, который содействует  участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную  работу. Это обеспечивает основу  для взаимного сотрудничества  менеджмента и рабочих [13].

Вывод: естественной потребностью каждого  человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

 

 

Глава 2. Анализ японской системы управления

на примере ЗАО «АВС»

2.1 Характеристика предприятия

Для анализа выбрана фирма «АВС», деятельность которой заключается  в проектировании и установке  рекламных щитов по заказу клиентов.

Организационно-правовая форма предприятия  – Закрытое акционерное общество.

Емкость рынка составляет примерно 4 тысячи потенциальных клиентов.

Потребителями продукции ЗАО «АВС»  являются предприятия и организации  города, которым необходимо прорекламировать свою деятельность широкой аудитории, тем более это актуально с  появлением жесточайшей конкуренции  на рынке и борьбы за потенциальными потребителями. Поставки комплектующих  материалов (рекламные щиты изготовляются  из дерева и крепятся к несущим  металлическим профилям) осуществляются местными предприятиями по мере надобности. Собственного склада ЗАО «АВС» не имеет и следовательно не несет связанных с ним расходов.

Основными конкурентами анализируемого предприятия являются следующие  фирмы: «Реклайм компани», «Жук», «Парма» и «Квест». Существует значительная конкуренция между перечисленными фирмами и ЗАО «АВС», что связано со спецификой работы организации, специализацией на рекламе.

Исследуемая организация находится  на этапе роста о чем свидетельствует постоянно растущие экономические показатели и доля рынка. Спрос на продукцию сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность фирме завоевывать лучшее положение на рынке. Основные технико-экономические показатели работы фирмы.

Таблица 1

Основные технико-экономические  показатели ЗАО «АВС»

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год
Выручка от продаж	9300 тыс. руб.	9800 тыс. руб.	10500 тыс.руб
Чистая прибыль	94 тыс. руб.	107 тыс.руб.	115 тыс. руб.
Рентабельность	21%	28%	32%
Норма прибыльности	17%	18%	19%
Численность работающих	14 чел.	16 чел.	17 чел.
Доля рынка	11%	16%	22%

 

Из таблицы видно, что фирмы  имеет постоянную тенденцию к  росту и последовательно укрепляет  свое положение на рынке. Это является положительным моментом, которая говорит о правильной политике руководства организацией.

Фирма функционирует в рамках сил  макросреды, которые либо открывают  новые возможности, либо грозят фирме  новыми опасностями (рис.1). Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма внимательно следит и на которые должна реагировать.

Рис. 1. Факторы макросреды

Таким образом, фирма уверенно держится в данном бизнесе на рынке, деятельность ведется успешно, хотя и существуют отдельные недоработки.

2.2 Миссия и цели предприятия

В узком смысле миссия «АВС» состоит  в оказании помощи различным фирмам, организациям в становлении и  развитии их бизнеса за счет рекламы  их деятельности широкому кругу потребителей.

По оценкам специалистов-маркетологов, рекламные щиты являются одним из самых действенных способов рекламного воздействия. «Дерево целей» фирмы представлено на рис. 2.

 

 

 

 

 

Рис. 2 показывает, что главной целью фирмы является завоевание большей доли рынка. Поэтому цены на предоставляемые услуги значительно меньше цен конкурентов.

2.3 Персонал организации

Структура управления производством  – это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой  подсистемами системы управления. Анализ персонала ЗАО «АВС» дан в  таблице 2.

Из таблицы 2 видно, что большинство  сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст работников от 20до 30 лет, образование почти у всех выше среднего и имеется стаж работы.

Таблица 2

Персонал ЗАО  «АВС»

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год
Пол: мужской	10	11	12
женский	4	5	5
Образование: высшее	4	6	8
средне-специальное	9	9	8
среднее	1	1	1
Стаж работы: до 3 лет	2	2	1
от 3 до 5 лет	6	6	8
от 5 до 12 лет	4	5	5
более 12	2	3	3
Возраст: до 20 лет	3	2	2
от 20 до 30 лет	7	6	7
более 30 лет	4	5	5

 

Из таблицы видно, что большинство  сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст работников от 20до 30 лет, образование почти у всех выше среднего и имеется стаж работы.

 

 

Организационная структура управления представлена на рис. 3.

 

 

 

Рис. 3. Организационная структура  управления ЗАО «АВС»

При линейной структуре во главе  производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции  управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так  складывается соподчиненность руководителей  различных уровней по вертикали, которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление. Данная структура используется в том числе и в Японии.

Эта структура имеет  ряд преимуществ, что позволяет  оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный  имеет только одного начальника. Это  способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности  руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура  характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей не много. Следовательно, ЗАО «АВС» имеет  подходящую организационную структуру, за исключением, пожалуй, того, что, стремясь достигнуть своей цели, предприятие заметно растет и скоро у директора возникнет недостаток времени и энергии курировать все вопросы.

2.4 Анализ системы управления  персоналом

В настоящее время деятельность предприятия направлена на достижение одной цели – получить максимальную прибыль и сохранить лучшие кадры, что характерно для Японии. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению  эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации. Намечается изменение  культуры задачи, так как - это культура команды, где результат команды  важнее индивидуальных целей. Культура задачи хорошо адаптируется в новых  рыночных условиях и широко используется в Японии.

Возможность специалистов получать вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей хорошо согласуется  с современными тенденциями к  изменению и адаптации, с индивидуальной свободой и с низким различием  статуса.

На рабочих местах формируется  мировоззрение единой команды: возникающие  неформальные группы не разрушаются, если они не наносят реального ущерба целям организации. Данная характеристика характерна для японского управления.

Практически каждый на анализируемом  предприятии имеет собственную  точку зрения на то, как улучшить свою работу. Работнику предоставляется  максимально возможная степень  самоконтроля. Большинство людей  стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно  обеспечивать подчиненным возможность  учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации  мероприятий физическое присутствие  руководителя на фирме вообще не обязательно. Доверие к подчиненным на анализируемом  предприятии является непреложным законом. С другой стороны, осуществляется непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например, освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы. Это является одной из черт японской системы управления.

Таким образом, на фирме используется концепция «человеческого потенциала»  свойственная японским фирмам.

Набор и отбор кадров. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период.

К средствам внешнего набора на анализируемом  предприятии относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт людей на специальные  курсы при колледжах.

Тем не менее, ЗАО «АВС» предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение  по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный  климат и усиливает привязанность  работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации  можно полагать, что если работники  верят в существование зависимости  их служебного роста от степени эффективности  работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.