Японская модель управлеия

Отбор кадров – на этом этапе при  управлении планированием кадров руководство: начальники отделов и участка, отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве  случаев выбирается человек, имеющий  наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (проектировщик, сборщик), то наиболее важное значение, имеют образование и предшествующая деятельность в данной сфере. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Как в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися  вкусами, потребностями людей и  появлением новых технологий от руководителей  ЗАО «АВС» потребовалась перестройка  самосознания и ориентировок, которые  в самом общем виде сформулированы так:

1. Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли
2. Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.
3. Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.
5. Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.
6. Функциональное управление.

Качество на анализируемом предприятии  закладывается на каждом этапе, в  каждом процессе и тем самым фирма  добивается полностью бездефектного  производства. Это достигается путем  управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты  и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством  может помочь рабочим выявить, а  затем и устранить эти причины.

Комплексное управление качеством  вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное  управление качеством позволяет  обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу. Черта японского управления.

Комплексное управление качеством  дает возможность отделу продаж и  производственному отделу умело  и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция  последовательно удовлетворяла  их запросам.

Комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и  помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством на ЗАО «АВС».

Обучение персонала. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

1. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. На нашем предприятии эту функцию выполняет заместитель начальника производственного участка. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося: сборщика и проектировщика. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.

2) Ротация представляет  собой метод самостоятельного  обучения, при котором сотрудник  временно перемещается на другую  должность с целью приобретения  новых навыков. Помимо чисто  обучающего эффекта ротация оказывает  положительное влияние на мотивацию  сотрудника, помогает преодолевать  стресс, вызываемый однообразными  производственными функциями. Как  правило перемещаются две категории работников фирмы: сборщики и проектировщики, кроме этого была неоднократно применена

Кроме инструктажа и ротации  кадров на анализируемом предприятии  широко используют так называемое обучение вне рабочего места, которое заключается  в чтении лекций, проведении мини-семинаров, направляющих сотрудников фирмы  при самостоятельном обучении.

3) Лекция является традиционным  методов профессионального обучения  на анализируемом предприятии.  Лекция позволяет развить множество  новых идей в течение одного  занятия, сделать необходимые  акценты. Лекции чрезвычайно эффективны  с экономической точки зрения. В то же время практически  отсутствует обратная связь, инструктор, как правило им выступает начальник одного из отделов или участка, не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

4) Самостоятельное обучение  является наиболее простым видом  обучения – для него не требуется  ни инструктор, ни специальное  помещение, ни определенное время  – обучающийся учится там,  тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную  пользу из самообучения при  условии разработки и предоставления  сотрудникам эффективных вспомогательных  средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Данные методы обучения взяты  из японского опыта управления.

Стимулирование персонала. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы руководство фирмой, подобно японским компаниям, больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается  в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного  неповиновения инструкциям старших. Фирма выпустила документ, озаглавленный  «Главные принципы». В нем выдвинуты  на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно сотрудники относятся  к своей работе.

Менеджеры «АВС» прибегают к  мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания  наказанием, руководство уделяет  особое внимание самосознанию рабочих  и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с  одной стороны, каждый подчиненный  является индивидуумом и имеет право  на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не  допустит» в фирму недобросовестного  работника, поскольку за него несет  полную ответственность тот, кто  его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости  гарантии пожизненного найма на анализируемом  предприятии, что является редким фактором в современной российской экономике.

Директором предприятия совместно  с начальниками отделов разработаны  премиальные схемы выплат. При  этом:

• Премии не являются слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия всегда связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
• Работники чувствуют, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
• Дополнительные усилия работников, стимулированные премией покрывают затраты на выплату этих премий.

Обычным явлением, как в Японии, на предприятии стало возрождение  доски почета на которой ежемесячно появляются фотографии особо отличившихся сотрудников с перечнем их заслуг. Своего рода соревнование. У работников появляется стремление попасть на это место, они прикладывают к этому больше усилий, в результате – уважение коллектива и возможность самореализации в дальнейшем.

Режим работы – 5 дней в неделю, в  случае необходимости работники  остаются на своих местах и в выходные дни, но расчет с ними уже идет по особому тарифу.

Предприятие стремится повысить квалификационный уровень своих сотрудников, чтобы  успешнее держаться на рынке и  не сдавать позиций, поэтому оплачивает все возможные курсы, семинары, в  результате сотрудники вырастают в  собственных глазах и работают с  большей отдачей.

ЗАО «АВС» выплачивает  премии в размере до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам  работы за период – квартал, год. Применяется  для материальной мотивации персонала  на выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую  прибыль и укрепляя ее. Ценные подарки  служат роль отличительного знака для  работника и побуждают его  «биться» за него, кроме того – это  престиж и материальное поощрение.

Публичная похвала применяется  для нематериального стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель – показать, что  за работником наблюдают, радуются его  успехам и выделяют среди остального персонала.

Заключение

В работе был проведен анализ японской системы управления.

Японцы работают группой более  эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная  задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

В Японии отвергают личность как  отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого.

Японцы проявляют уважение не к  месту, которое занимает тот или  иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Повиновение в Японии принимает  форму полного подчинения. Это  не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших.

С целью более подробного изучения японской системы управления была рассмотрена  модель управления в ЗАО «АВС». В  настоящее время деятельность предприятия  направлена на достижение одной цели – получить максимальную прибыль  и сохранить лучшие кадры, что  характерно для Японии. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению  эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации. Намечается изменение  культуры задачи, так как - это культура команды, где результат команды  важнее индивидуальных целей. Культура задачи хорошо адаптируется в новых  рыночных условиях и широко используется в Японии.

Для совершенствования  системы управления персоналом, я  предлагаю следующее:

1) предать функции мотивации  персонала непосредственно в  руки начальников отделов

2) ввести комплексную  систему мотивации труда;

3. ввести на предприятии оценку результатов труда, с целью создания резерва управленческих кадров.
4. ввести на предприятии практику подготовки и переподготовки руководящих кадров.

5) арофессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.

Изучение передового опыта Японии является очень существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. Они заключаются, прежде всего, в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы.

Экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении.

Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления. Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы разного характера, а все это является особенностью японской системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на данный момент невозможно.