Японская модель управления персоналом и возможность ее использования в других странах

Самый распространенный наем персонала- это прием молодых  специалистов(выпускников школ, колледжей  и вузов).

Выпускников, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа, и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с другими людьми»). При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по службе.

Наиболее перспективные  выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками.

Изучив личные дела соискателей, и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование.

Многие компании придают  первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров.

Начиная со второго собеседования, в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур — и высшие должностные лица. После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы.  Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин. Однако, его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство.

У компании есть возможность  применить санкции против тех  школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность. Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное прекращение набора ее выпускников.

Примечательно, что условия  найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет самые общие сведения о состоянии своих дел. [10, С. 66]

Выпускники серьезно относятся к выбору своего будущего места работы, т.к. в Японии действует так называемая система «пожизненного найма». Она означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности. Система занятия должностей построена таким образом, что за это время  выпускник не сможет растерять знания, полученные в вузе потому что его поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания. Кроме того, начав с низов, специалист имеет возможность «пощупать» все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

Увольнение с предприятия  является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие  можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в условиях различных экономических кризисов.

Однако известный специалист в области менеджмента М.Цуда считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать, ссылаясь на анкетирование управляющих крупными предприятиями (82% опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху»).

Однако политически  и самим предприятиям, и государству  в целом эта система выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности». Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система «пожизненного найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме. [12, С. 47]

Одной из новых форм найма  персонала является повторный или  вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Большинство  из них нанимаются на значительно  худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Также практикуется набор  временных работников (временный  наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым  формам найма относится также  «система обязательного набора». Рабочая  сила набирается администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятые работники  переходят на другое предприятие.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный наем». Администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система 
«пожизненного найма» вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы. [12, С. 48]

1.3. Обучение  и стимулирование персонала на японских предприятиях

Программы обучения делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих.

Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру: 50% времени отводится на изучение английского языка, 50% — на получение общих знаний по менеджменту и специфической информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера — обучение составляет 10 дней, а затем — функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов. После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении.

Для менеджеров также практикуется обучение за границей по программе МВА, юриспруденции и иностранному языку. [11, С. 44]

Отсутствие "школ бизнеса" в японских университетах является результатом того, что японские фирмы  предпочитают готовить руководителей по собственным программам внутри фирмы, а не покупать их в университете. С учетом системы пожизненного найма это вполне логично и оправданно, т.к. фирма готовит руководителей и специалистов так, как считает нужным, и знает, что подготовленный специалист никуда не уйдет. Японцы считают, что главная задача университета- обеспечить всестороннее развитие личности, т.е. выпустить человека с широким кругозором. [17, С. 31]

Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства, с целью выработки необходимых данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. [11, С. 45]

Осуществляя профессионально-техническое  обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных  учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др. [12, С. 49]

Ежегодно, исходя из бизнес-плана и плана отдела, совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет продвижение по службе. Основные правила повышения уровня квалификации и продвижения персонала выглядят следующим образом:

1. Для каждого уровня  квалификации (должности) установлены  стандартные минимальные и максимальные  сроки, которые требуется отработать  в компании. В случае окончания  максимального срока и отсутствия продвижения работника уровень заработной платы снижается.

2. Учитываются оценки  деятельности сотрудника, проводившиеся  в прошлом (при принятии решений  о повышении в должности, присвоении  более высокой квалификации).

3. Начиная с определенного  уровня, работник должен сдавать экзамены для получения очередного квалификационного разряда. [11, С. 47]

Должностное перемещение  персонала осуществляется посредством  следующих методов: ротация должностных  функций; персональная оценка результатов  труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Ротация работ означает периодическую передвижку работника  от одной работы к другой, чтобы  путем ознакомления на собственном  опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.

Метод персональной оценки результатов труда работника  предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых  качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

Метод собеседования  с руководством предприятия предусматривает  подготовку работником письменного  доклада, в котором указываются  итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

Метод экзаменовки работника  часто оказывается главным при  принятии решения о должностном  перемещении. Общим для всех предприятий  является «железное правило», согласно которому повышается в должности  только тот, кто сдал экзамен.

Также, следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. Даже уже только множество различных проверок и контроля снизит до минимума шансы недобросовестного, ленивого и безынициативного работника на серьезную карьеру. [12, С. 50]

Стимулированию персонала  на японских предприятиях уделяется  немалое внимание. Применяются методы как экономическ4ого стимулирования, так и психологического.

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. [12, С. 50]

  Стремясь взять максимум возможного от работников в наиболее дееспособном возрасте, многие фирмы, не меняя принцип роста зарплаты по старшинству, применяют ряд дополнительных выплат вне зависимости от стажа работы. Это стало одной из главных причин того, что пик зарплаты в мелких фирмах достигается в 40 -44 года, в средних - в 45 -49 лет, в крупных - в 50 - 54 года. [17, С. 33]

2.Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять- шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна определенному законом минимуму. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата. Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

3. Зависимость оплаты  труда менеджеров от результатов  работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.