Японская модель управления персоналом и возможность ее использования в других странах

Славянофилы (А.С.Хомяков, И.В.Киреевский, К.С.Аксаков и др.), наоборот, считали, что Россия имеет  принципиально отличный от  западноевропейского  путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее  самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности– общественная форма хозяйствования. Исходя из этого положения, ряд ученых полагают, что менталитет россиян– главное  препятствие американизации России. 

Однако Россия представляет собой причудливое сочетание  западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства. Россия всегда стояла между  Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие  впитало в себя эту геополитическую реальность. Русский народ творил и создавал “синтезированную”  культуру. Бердяев отмечал: “Противоречивость  русской   души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в  ней  восточного  и западного элемента”. [8, С. 33]

Япония самая успешная и развитая восточная страна в  сфере управления человеческими  ресурсами. Многие страны счастливы  были бы перенять японский опыт управления, но не могут этого сделать в  силу слишком большого различия в менталитете. Российская национальная специфика имеет много общего с японской. Кроме того, нам есть чему поучиться у наших восточных соседей. Построенная ими система внутриорганизационных отношений и корпоративная культура имеет огромную эффективность для компании. Таким образом, использование в России японского управленческого опыта, приспособленного к российским особенностям, имеет смысл и реальные возможности.

Существует целый ряд  подходов, позволяющих определить отличия различных стран друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофштеде. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40 стран, он сформулировал четыре важнейших критерия различия представителей этих стран:

•   индивидуализм/коллективизм;

•   отношение к  власти;

•   отношение к  риску;

•   отношение к  роли женщины в обществе. [9, С. 145.]

На мой взгляд, сравнение  России и Японии по этой методике поможет  определить общие черты этих культур, а также выявить те методы японского стиля управления, которые можно перенести в Россию.

Критерий по Г. Хофштеде	Россия	Япония
Индивидуализм/ коллективизм	Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. От Азии Россия впитала форму группового мышления- группизм, а от Европы- индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм- два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным. Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, при этом не забывая,  что славянские культуры исторически складывались как коллективистские культуры. Коллективизм в славянском мире, сформированный в крестьянских общинах с древнейших времен, является фактором, определяющим благополучие страны и ее граждан даже сегодня. Быть изгоем –значит быть хуже холопа. [5, С. 35- 42]	Япония — страна, где  люди живут и действуют «как все». Японец счастлив, если его поступки согласованы со взглядами и оценками окружающих или приспособлены к ним. Члены одной общины как две капли воды похожи друг на друга, они внимательно следят за тем, чтобы их схожесть не нарушалась, чтобы каждый был «как все»: приобретать те же продукты, что и все, иметь кимоно, как у всех, отдыхать, как все, и т.д. В отличие, например, от жителей стран Западной Европы или США, стремящихся выделиться среди людей своего круга, японец добивается иной цели: утвердить себя в рамках группы — не как личность в ряду других индивидуальностей, а как рядовой член группы, получивший возможность действовать согласно ее требованиям. У японцев есть поговорка «забивать гвозди»: это удары по поднявшейся над группой индивидуальности. Далеко не у всякого японца появляется желание, а главное мужество, стать таким «гвоздем». Если же все-таки человек продолжает проявлять свою индивидуальность, группа старается порвать с ним. [14, С. 109-110]
Отношение к  власти	«Дистанция власти»  и степень авторитаризма значительно выше среднего; В более широком контексте дистанция власти в культуре России проявляется в том, что до сих пор рядовые граждане остаются для власти «маленькими людьми». Как правило, «насилие» над маленькими людьми осуществляется не в судебном порядке, а в так называемой административной иерархии. Очень сложно в современной России маленькому человеку «достучаться до правды». Чиновничий произвол, сопровождающий процесс регистрации фирмы, выдачи лицензий, разрешений, различного рода справок, периодически становится предметом дискуссий в российской прессе, но свернуть эту глыбу, основа которой формировалась веками, практически невозможно. В России эффективный лидер- противоречивая личность с явно выраженным авторитарным стилем поведения. Нельзя не отметить тот факт, что в России отношения с подчиненными носят формальный характер. Однако неформальные отношения полностью не исключаются.	Японская организация  строится на основах незыблемой иерархии. Руководитель, т.е. сильный, всегда побуждает  подчиненного, т.е. слабого, к реализации и развитию всех своих позитивных качеств. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия ориентирует менеджеров на опеку и защиту своих подчиненных. Открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим наблюдаются крайне редко. Таким образом, менеджеры на японских предприятиях обладают абсолютной властью. Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. [14, С. 75-80]
Отношение к риску	В России в общем сильно выраженное стремление свести риск в  обществе к минимуму; В итак нестабильной внешней среде русский человек  стремится к спокойствию и  постоянству. Однако риск в его жизни  полностью не исключается. Даже за рубежом  ходят легенды о русских аферистах, которые  если рискуют, так рискует по-крупному. Отношение к риску- еще один пример полярности российского менталитета.	Восточные страны, в том  числе Япония, негативно относятся  к риску, предпочитая ему размеренное  и спокойное течение жизни. Доказательством тому служит и система пожизненного найма, и высокий уровень социальной защищенности –все это мечта многих людей, не привыкших к риску.
Отношение к  роли женщины в обществе	В российском обществе в  отношении женщины существует только формальное равноправие. В 20 веке Россия как и вся Европа уравняла в правах мужчин и женщин, однако исторически на Руси женщина всегда была слабым и беззащитным созданием. Женщина воспитывала детей, создавала уют, а хозяином в доме всегда оставался мужчина. Корни этих исторических рассуждений остаются в русском менталитете и сегодня.	Женщина в стране восходящего  солнца воспринимается прежде всего  как хранительница домашнего  очага. Статистические данные свидетельствуют  о дискриминации женщин в экономической жизни страны. Лишь немногие профессии считаются допустимыми для женщины. Более 80% женского персонала работают медицинскими сестрами, воспитательницами детских садов, официантками, прислугой и т.д. Редко можно увидеть женщину среди врачей, юристов, преподавателей вузов, менеджеров. Считается, что качество мужского труда значительно выше женского, поэтому на одинаковых должностях мужчина буде получать з/п выше. [15, С. 203-204]

Таким образом,  у России и Японии можно выделить следующие  общие национальные черты организационного поведения:

1. 1.Группизм. Японские управленцы активно использую эту особенность своей нации для более эффективной организации производства. Применительно к русским организациям можно перенять такие методы как:

• организация группы. На японских предприятиях функционируют группы по 4-6 человек и более. Оптимальной считается группа 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, т.к. считают, что это приводит к расщеплению единой устремленности группы, ослабляет ее сплоченность.

• Создание корпоративного духа. Главное его составляющей является преданность идеалам, которая воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т.д. В Японии с этой целью широко используются самые разнообразные методы и приемы. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. В каждой компании постоянно практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Видную социально- организационную функцию выполняют в фирмах ветераны. Все это дает большой идеологический эффект.

2.Отношение к власти. В этой сфере в России эффективным может оказаться следующий японский опыт:

• Опека младших. В Японии менеджер, те старший выступает в роли опекуна, помощника. Он не наказывает за ошибки, а помогает их исправить. Это повышает авторитет управленца, его влияние на коллектив, а также помогает адаптироваться новым членам организации. 
• Возвышение по службе. Управленец в Японии- это более опытный по стажу и старший по возрасту член группы. Это эффективнее вызывает чувство уважения подчиненных. Они чувствуют, что данная власть заслуженна и законна, поэтому охотнее ее принимают. Общечеловеческие моральные нормы эффективнее предотвращает конфронтацию по иерархии «власть-подчинение», чем официальные инструкции

3.Отношение к риску.  Здесь можно использовать японскую  систему социальных гарантий  для члена организации. В России часто не оценивают вклад работника в организацию, отданные им силы и время. Необходимо укреплять систему прибавок к заработной плате за стаж работы (причем не просто в какой-либо области, а именно в конкретной фирме). Компания, в которой работает японец для него как семья. Компания ценит преданность каждого работника, поддерживает и помогает ему в трудные моменты его жизни.

Таким образом, полярность российского менталитета имеет  как отрицательные, так и положительные  стороны. С одной стороны, не существует унифицированных рецептов в управлении, любой опыт необходимо подстраивать под национальные особенности России. С другой стороны, у нас есть много примеров эффективного управления наших восточных и западных соседей. Необходимо использовать эту возможность, т.к. эти методы уже проверены временем и действительно имеют огромный положительный эффект.

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Понимание феномена японского стиля управления человеческими ресурсами возможно поможет русским консультантам, экономистам, бизнесменам разобраться в проблемах экономики нашей страны, позволит выработать гибкую стратегию развития, научит принимать оптимальные решения на пути совершенствования.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан экономического факультета Токийского Университета – «Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших» [1]

Анализ  сильных и слабых сторон японской модели управления персоналом можно  представить в виде таблицы.

	Сильные стороны	Слабые стороны
Пожизненный Наем                     Система оплаты труда и продвижения по работе на основе выслуги лет         Ориентация  на человека	Прочные связи при тесных межличностных отношениях. Чувство единства с управлением. Господство образа мышления, акцентирующего зависимость успешного развития компании от успехов работников.   Чувство убежденности, что в будущем станет лучше, чем сегодня, усиливает трудовой дух. Чувство удовлетворенности при продвижении в должности является мотивирующим фактором.   Раскрытие и развитие природных способностей человека Цель компании- удовлетворенность персонала, в результате чего появляется чувство удовлетворенности трудом, благодарности организации, повышается его производительность	Необходимость содержать неэффективную рабочую силу. Способные люди, поменявшие работу, принимаются холодно, что деморализует их.     Человек, поменявший место работы не может претендовать на высокую з/п. Слабый материальный стимул для молодых работников.     К трудной, рутинной работе, связанной с большой степенью риска, относятся уважительно, но холодно. В результате того, что работа ориентируется на человека, маневренность организации снижается

 

У Японии действительно есть колоссальный опыт в эффективном управлении человеческими  ресурсами, и многие страны активно его используют. У нашей страны есть огромное преимущество: наш менталитет ближе японскому, чем европейский и американский, поэтому для нас более приемлемы методы управления персоналом Японии.

У японцев действительно  есть чему поучиться. Страна, обладающая ограниченными ресурсами, потерпевшее поражение в войне, добилась лидирующих позиций во многих отраслях экономики. «Мы поставляем в Японию пшеницу, кукурузу, соевые бобы, лес и уголь. Япония экспортирует к нам автомобили, мотоциклы, электронику, оборудование. Что получается? Мы поставляем в Японию сырье, она нам - готовые изделия. Америка оказалась в роли колонии. Дожили!»- писал в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка. [13, С. 234] Этот прорыв Японии удался за счет грамотного управления человеческими ресурсами, который проверен временем и действительно эффективен. У японцев есть чему поучиться.

Глоссарий.

Делегирование полномочий- передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них.

Дифференциация в  оплате труда- разница между самой большой и самой маленькой заработной платой в организации.

Индивидуализм- 1. особая форма мировоззрения, противопоставляющая индивида обществу как таковому. 2. нравственный принцип, ставящий интересы отдельного человека выше интересов общества.

Кадровая политика- генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, форм, методов по выработке целей и задач, направленных:

- на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

-на  создание высокопроизводительного,  сплоченного коллектива, способного  своевременно реагировать на  меняющиеся требования рынка. 

Кадры- штатный состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой. К кадрам не относят временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников.

Коллективизм-  1. тип мировоззрения, не допускающий противопоставления человека обществу, исходящий из признания необходимости гармоничного сочетания общих и частных, коллективных и личных интересов. 2. нравственный принцип, противоположный индивидуализму, не терпящий себялюбия, своекорыстия и эгоизма, отдающий приоритет коллективным началам в организации общественной жизни и трудовой деятельности.

Концепция управления персоналом- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом.

Менталитет- подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей.

Организационная культура- свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

Перемещение персонала- изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала:

- является способом повышения  эффективности использования персонала;

- позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам.

Персонал  (От лат.Personalis – личный)– личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации.

Планирование персонала- целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Пожизненный наем- форма гарантированной занятости, применяемая в крупных компаниях и государственных учреждениях. При пожизненном найме:  
- организация нанимает работников один раз в год, когда молодежь оканчивает учебные заведения;

- продвижение по службе производится за счет собственных работников организации;  
- работник работает в компании до официального выхода на пенсию.

Развитие персонала- совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

- по обучению, переподготовке и  повышению квалификации персонала;

- по профессиональной адаптации;

- по текущей периодической оценке кадров;

- по планированию деловой карьеры;

- по работе с кадровым резервом.

Ротация кадров- горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.