Японский стиль управления

Раздел IV. Постоянное решение  фундаментальных проблем стимулирует  непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться  в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

 ·                     Решая проблемы и совершенствуя  процессы, ты должен увидеть происходящее  своими глазами и лично проверить  данные, а не теоретизировать,  слушая других людей или глядя  на монитор компьютера.

 ·                     В основе твоих размышлений  и рассуждений должны лежать  данные, которые проверил ты сам. 

 ·                     Даже представители высшего руководства  компании и руководители подразделений  должны увидеть проблему своими  глазами, лишь тогда понимание  ситуации будет подлинным, а  не поверхностным. 

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

 ·                     Не принимай однозначного решения  о способе действий, пока не  взвесишь все альтернативы. Когда  ты решил, куда идти, следуй  избранным путем без промедления,  но соблюдай осторожность.

 ·                     Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся  структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

 ·                     Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного  совершенствования, чтобы выявить  первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

 ·                     Создай такой процесс, который  почти не требует запасов. Это  позволит выявить потери времени  и ресурсов. Когда потери очевидны  для всех, их можно устранить  в ходе непрерывного совершенствования  (кайдзен).

 ·                     Оберегай базу знаний об организации  своей компании, не допускай текучести  кадров, следи за постепенным  продвижением сотрудников по  службе и сохранением накопленного  опыта. 

 ·                     При завершении основных этапов  и окончании всей работы произведи  анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую  работу или когда появляется новый  менеджер, научись стандартизовать  лучшие приемы и методы» (2).

 Можно использовать  целый набор инструментов TPS, но  при этом следовать лишь некоторым  отобранным принципам подхода  Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.

 Сущность бережливого  производства не в том, чтобы  копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурентоспособной. Принципы дао Toyota представляют собой отправную точку. Toyota применяет их не только на сборочных линиях для серийного производства. В следующей главе мы увидим, как некоторые из этих принципов применяются в структурах, которые занимаются оказанием услуг по разработке продукции Toyota.

 

2.7 Производство «точно  вовремя» – just-in-time (JIT)

 Производственная система  «точно вовремя» была первоначально  разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System).

 «Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт,  но не повышающие его ценности, должны быть устранены. 

JIT – это непрерывный  процесс, предусматривающий определенные  шаги и результаты.

 Скорость процесса  обычно измеряется временем производственного  цикла – общим временем, необходимым  для изготовления продукта или  предоставления услуги. Сокращение  времени цикла может снизить  себестоимость продукции для  производителя и стоимость для  потребителя. 

 Одним из методов  сокращения времени цикла является  «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT).

 Характерными чертами  JIT, отличающими ее от традиционных  систем массового производства, являются:

1.                Производство изделий ровно столько,  сколько необходимо в данный  момент на следующих операциях. 

2.                «Тянущая» система производства  – планирование от фактической  потребности рынка, а не от  установленных нормативов как  в «проталкивающей системе».

3.                Короткий цикл производства.

4.                Высокая оборачиваемость активов. 

5.                Эффективное использование ресурсов.

6.                Минимальная величина запасов  (сырье, материалы, незавершенное  производство, готовая продукция).

7.                Высокая производительность труда. 

8.                Непроизводственной работе уделяется  минимум времени. 

9.                Высокая вовлеченность всего  персонала в непрерывный процесс  постоянных улучшений. 

 Канбан по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков – использовать канбан.

 Основные принципы  работы канбан:

1.                пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни  меня»; 

2.                полные контейнеры с точным  указанием уровней заполнения  и максимума; 

3.                ярлычки, расположенные на производственном  участке и указывающие точное  количество требующихся деталей; 

4.                ярлычки, закрепленные на полных  контейнерах и указывающие на  необходимость перемещения продукции  в определенную точку; 

5.                разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;

6.                использование канбан для информирования о производственном браке;

7.                поддержание порядка и техники  безопасности;

8.                все работники, участвующие в  этом процессе, должны быть осведомлены  о «визуальном графике», который  обеспечивает применение канбан.

 В традиционном производстве  могут оказаться полезными многие  методы, используемые при планировании  производства и поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный  процесс и внедрения в него  сложных систем планирования, технологи  занимаются определением и корректировкой  количества необходимых контейнеров  и ярлычков, задействованных в  конкретных процессах» (7,88).

 Проще говоря, технологам  нужно определить уровень суточного  расхода деталей и компоновку  стандартного контейнера. Общий  суточный расход деталей делится  на вместимость стандартного  контейнера, тем самым определяется  количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.

 

3. TOYOTA. Настоящее и будущее  компании 

3.1 Toyota сегодня

 «Toyota стала вторым по величине автопроизводителем в 2003 г., обогнав по продажам Ford, и с тех пор мечтает о глобальном лидерстве. Компания с капитализацией около $194,6 млрд уже давно стоит дороже, чем GM, Ford и Daimler Chrysler, вместе взятые. Теперь компания хочет сместить GM и с пьедестала мирового лидера по объему продаж автомобилей. Президент компании Кацуаки Ватанабэ сообщил, что с учетом своих подразделений Hino Motors и Daihatsu Motor в нынешнем финансовом году компания намерена увеличить продажи на 8,8% до 8,85 млн автомобилей. А по итогам 2008 г. увеличить эту цифру еще на 10,7% до 9,8 млн.

 В ближайшие два  года Toyota может стать крупнейшим автопроизводителем в мире. Руководство компании ожидает, что в 2008 г. она увеличит продажи до 9,8 млн автомобилей по сравнению с 8,13 млн по итогам прошлого года. Нынешний лидер – американская General Motors активно сокращает производство в попытках выбраться из кризиса.

 Достигнуть такого  количества продаж японский автопроизводитель рассчитывает путем увеличения своей доли на развивающихся рынках, включая Бразилию, Индию и Россию. По словам Ватанабэ, компания по-прежнему будет делать ставку на компактные и эффективные модели. Планы компании схожи с намерениями GM, которая готовится к постройке нового завода в Индии для производства Chevrolet Spark, модели ценой в $6000–8000. Ватанабэ рассказал, что Toyota собирается продавать свои экономичные модели за $6000, «предварительно изучив модели конкурентов».

 По оценкам экспертов,  если прогнозы Toyota оправдаются, компания почти наверняка выйдет на первое место по мировым продажам. Пока GM удается сохранять лидерство, но разрыв между конкурентами сокращается. Во II квартале нынешнего года Toyota увеличила продажи на 7,1% до 4,36 млн автомобилей. А у GM они сократились до 4,6 млн. В попытке выбраться из кризиса компания разработала план реструктуризации, предусматривающий масштабные увольнения сотрудников и закрытие ряда заводов в США, что уже в нынешнем году приведет к сокращению производства на 12%» (17).

 Европа терпит огромное  снижение продаж в автомобильном  секторе, и автопроизводители заняты поиском стратегий выживания. Между тем, как отметил исполнительный вице-президент Toyota Motor Corporation Мицуо Киношита, нельзя сказать, что в Европе сейчас самая сложная ситуация из возможных, потому что Америка в это время фактически возвращается в состояние десятилетней давности.

3.2 Планы на будущее 

 У Toyota, которая сегодня входит в пул лидеров по американскому и европейскому рынкам (тем не менее только с начала года компания потеряла в Европе 10% рынка), агрессивные планы на 2009–2010 годы. «Среди важнейших глобальных инициатив – вывод новых моделей. Только в 2009 году будет представлено 18 новых моделей Toyota и Lexus (из них 11 гибридов). Всего в 2009 году Toyota планирует продать 9,7 миллиона автомобилей. Еще одним ключевым аспектом станет модернизация двигателей и трансмиссий к 2010 году. К 2-литровому дизельному двигателю, производимому в Польше, добавится новый 1,6-литровый дизельный двигатель, который будет производится совместно с Isuzu в 2012 году. Японцы подчеркнули, что еще в 2007 году дизельные Toyota и Lexus составили около 40% совокупных продаж в Европе» (18).          Важной частью стратегии развития для Toyota останется разработка альтернативных видов топлива и его источников. В ближайшее время будет представлено 11 новых гибридных моделей, новое поколение Toyota Prius будет представлено на автосалоне в Детройте уже в 2009 году. Производство электрических батарей – главный ключ автомобильных технологий будущего, уверены японцы. Сделать так, чтобы на машинах, работающих от розетки, можно было ездить как можно дольше, и создание небольшого, но мощного гибридного автомобиля – еще одна перспектива ближайшего времени. Начиная с 2010 года, Toyota планирует производить около 1 млн никелевых батарей на действующем заводе Panasonic в Шизуоке (Omori Plant, Shizuoka, Japan), а также собирается построить для этих целей еще один завод в Мияги (Miyagi Prefecture, Japan). Новое поколение литиево-ионных батарей появится уже в начале 2009 года.

3.3 Россия-часть стратегии  компании 

 На фоне общей стагнации  мирового автомобильного рынка  Россия с ее потенциалом приобретает  все большую важность для автопроизводителей. Вслед за Mitsubishi, General Motors и другими обычно лояльная Toyota озвучила агрессивные планы в отношении российского рынка и объявила Россию важнейшей частью своей глобальной стратегии. В планах – дальнейшее увеличение продаж и развитие сервиса. Именно за счет российского потребителя японцы собираются укреплять свои позиции в глобальном масштабе – ведь где, как не здесь, можно продавать слишком большие и дорогие для Европы Toyota, и особенно Lexus. Рынок малых автомобилей в России пока невидим (по этой причине Toyota iQ в ближайшие годы к нам завозить не будут).

 Также компания изучает  возможность строительства второго  завода в России, но пока решения  не принято, потому что сначала  японцы хотят определиться со  второй моделью, помимо Camry, для действующего российского конвейера. По словам г-на Домбреваля, в то время как мощности завода составляют 50 тыс. автомобилей в год, пока реально задействовано лишь 40 тыс.

 В то время как  сегодня практически у всех  мировых автопроизводителей российскому рынку отводится приоритетная роль, в остальном стратегии развития автопроизводителей серьезно разнятся. Например, интересы японских автопроизводителей сегодня по-прежнему сосредоточены в Западной Европе. В это время американские автопроизводители, например General Motors, напротив, отдают приоритет странам Восточной Европы.

 «Как заявил президент  General Motors Corp. в Европе Карл-Петер Форстер, лучший способ укрепиться на рынках России и Восточной Европы – строительство заводов, где будут производиться адаптированные для этих рынков автомобили. Так, в этом году GM планирует открыть уже третий сборочный завод в Санкт-Петербурге, у компании как минимум по одному сборочному заводу в каждой из стран Восточной Европы. Японские автопроизводители в свою очередь заявили, что GM делает акцент на устаревших моделях (в том числе и на бывших моделях Daewoo), тогда как сами японцы настроены на инвестиции в модернизацию и разработку новых технологий и создание принципиально новых средств передвижения.

 Какая из стратегий  окажется верной, покажет только  время(19).

3.4 В условиях кризиса

 Toyota имеет огромный запас прочности, но руководство компании во главе с президентом Toyota Кацуаки Ватанабэ срочно приступило к разработке антикризисного плана.

 Главная задача любой  компании в условиях кризиса  – снижение и оптимизация расходов. «Toyota намерена пересмотреть в сторону снижения объемы выпуска крупных внедорожников и пикапов, приостановить или вовсе прекратить разработку некоторых моделей, и перейти к новой ценовой политике на всех рынках. До марта 2009 года компания сократит вдвое количество временных рабочих на своих японских предприятиях – с 6 до 3 тысяч человек.