Задачи и функции менеджера

 

 

              Коллегиальные решения и делегирование  полномочий.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий состоит  из следующих этапов:

I этап  – поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий.

II этап  – предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап  – формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче . Если же доми­нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра­ботникам.

Метод делегирования  полномочий формирует организационный  диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного  коридора поручения заданий на широкую  дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо­дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения

Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                           

 

 

 

 

 

 

 

 

                           ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.

"Ограничьте  количество принимаемых вами  решений, чтобы возложить больше  ответственности на свою команду", — Стетнер Мори(специалист по деловым коммуникациям)

Сегодня делегирование полномочий — один из наиболее действенных методов  освободить руководителя от выполнения рутинных обязанностей для решения  действительно важных задач бизнеса. Перекладывая принятие решений на подчиненного, руководитель также освобождает  и его время, поскольку он избавляет  его от излишнего контроля и дает ему возможность принимать решения  по управлению деятельностью организации  самостоятельно, а не ждать пока это сделает его непосредственный начальник.Эффективность делегирования во многом зависит от того, насколько продуманно выстроена система мотивации персонала в организации, а также каким образом осуществляется процесс управления персоналом. Одним из способов решения проблемы делегирования полномочий является создание самоуправляемой команды. Члены такой команды принимают на себя все обязанности, которые должен выполнять менеджер по управлению персоналом. Поэтому именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за коллективную работу над проектом, за грамотную постановку задач и полученные результаты, за составление графика работ и своевременное выполнение проекта.

 

Главная особенность самоуправляемой команды  в том, что функции по управлению проектами выполняют сообща все  члены команды, а не отдельный  человек. В организации может  быть несколько таких команд, все  они могут преследовать различные  цели, но их объединяет реализация управленческой функции.

При формировании действительно эффективной самоуправляемой  команды менеджер должен исходить не только из личных или профессиональных особенностей работников, но также из требований, предъявляемых к будущей управленческой деятельности.

 

Создание  самоуправляемых команд повышает эффективность  и качество коллективной работы над  проектами, экономит ресурсы организации, а также повышает профессионализм  работников. Единственным недостатком  самоуправляемых команд является —  отсутствие контроля над коллективной работой сотрудников со стороны  менеджера, что затрудняет качественную и количественную оценку выполнения задания.

 

Система управления проектами "Простой бизнес" позволит менеджеру иметь полное представление обо всех существующих проектах и проследить ход их выполнения. При помощи системы управления проектами "Простой бизнес" можно легко  и просто осуществлять контроль исполнения поручений, а также сроков выполнения текущих проектов и задач. Благодаря  этому система "Простой бизнес" может с успехом применяться  во всех сферах бизнеса.

 

Создавая  благоприятные условия для коллективной работы над проектами, менеджер сможет повысить эффективность принятия коллективных решений в организации и усовершенствовать  процесс делегирования полномочий.

Коллегиальность в менеджменте — различные  формы участия работников в решении  проблем и задач, стоящих перед  организацией.

Как уже отмечалось выше, решения бывают единоличными и коллегиальными.

Если менеджер — личность уверенная в себе, авторитарная, то он принимает решение единолично.

Если менеджер — личность демократического склада, привыкшая опираться на коллективное мнение, то, чтобы лишний раз убедиться  в правильности принимаемого решения, он может использовать коллегиальность.

Коллегиальные решения.

Степень коллегиальности  при принятии решения может изменяться и зависит от поведения менеджера  и принятого им стиля руководства

Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось  бы принятое решение, ответственность  за него несет тот сотрудник, чьи  полномочия предусматривают его  принятие. Предположим, что решение  принято в кабинете конкретного  менеджера путем голосования  или консенсуса, т.е оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, возможно, наградят тоже того руководителя, полномочия которого предусматривают  принятие этого решения. И тогда  при вручении награды он сможет с  полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую  награду заслугой всего коллектива!

Оптимальное соотношение единоличного и коллегиального в принятии решений неизвестно. В  каждом конкретном случае оно может  быть своим. Однако исследования показывают, что групповые суждения по точности превосходят индивидуальные. Самый  значительный прирост точности групповых  суждений происходит, когда группа состоит из 5-10 человек.

Можно выявить  определенные задачи менеджмента, которые  предпочтительно решать коллегиально:

выявление мнений, идей, позволяющих принять более  рациональное решение;

компенсация слабых мест руководителей;

мотивация подчиненных;

активизация творческих способностей работников;

развитие  организаторских способностей, самостоятельности.

Коллегиальность в менеджменте — различные  формы участия работников в решении  проблем и задач, стоящих перед  организацией.

Как уже отмечалось выше, решения бывают единоличными и коллегиальными.

Если менеджер — личность уверенная в себе, авторитарная, то он принимает решение единолично.

Если менеджер — личность демократического склада, привыкшая опираться на коллективное мнение, то, чтобы лишний раз убедиться  в правильности принимаемого решения, он может использовать коллегиальность.Степень коллегиальности при принятии решения может изменяться и зависит от поведения менеджера и принятого им стиля руководства (рис. 12).

Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось  бы принятое решение, ответственность  за него несет тот сотрудник, чьи  полномочия предусматривают его  принятие. Предположим, что решение  принято в кабинете конкретного  менеджера путем голосования  или консенсуса, т.

оно является коллективным. Ответственность за это  решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, возможно, наградят тоже того руководителя, полномочия которого предусматривают  принятие этого решения. И тогда  при вручении награды он сможет с  полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую  награду заслугой всего коллектива!.

Оптимальное соотношение единоличного и коллегиального в принятии решений неизвестно. В  каждом конкретном случае оно может  быть своим. Однако исследования показывают, что групповые суждения по точности превосходят индивидуальные. Самый  значительный прирост точности групповых  суждений происходит, когда группа состоит из 5-10 человек.

Можно выявить  определенные задачи менеджмента, которые  предпочтительно решать коллегиально:

выявление мнений, идей, позволяющих принять более  рациональное решение;

компенсация слабых мест руководителей;

мотивация подчиненных;

активизация творческих способностей работников;

развитие  организаторских способностей, самостоятельности.

 

 

Коллегиальность в менеджменте — различные  формы участия работников в решении  проблем и задач, стоящих перед  организацией.

Как уже отмечалось выше, решения бывают единоличными и коллегиальными.

Если менеджер — личность уверенная в себе, авторитарная, то он принимает решение единолично.

Если менеджер — личность демократического склада, привыкшая опираться на коллективное мнение, то, чтобы лишний раз убедиться  в правильности принимаемого решения, он может использовать коллегиальность.

Степень коллегиальности  при принятии решения может изменяться и зависит от поведения менеджера  и принятого им стиля руководства (рис. 12).

Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось  бы принятое решение, ответственность  за него несет тот сотрудник, чьи  полномочия предусматривают его  принятие. Предположим, что решение  принято в кабинете конкретного  менеджера путем голосования  или консенсуса, т.

е. оно является коллективным. Ответственность за это  решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры  накажут не участников обсуждения и  коллективного принятия решения, а  того менеджера, чьи полномочия предусматривают  принятие этого решения. Поэтому  менеджер не должен неосмотрительно  доверяться коллективному мне-

Рис. 12. Степень  коллегиальности при принятии решений

мнению, он должен помнить, что коллективное решение  не снимает ответственности лично  с него.

Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, возможно, наградят тоже того руководителя, полномочия которого предусматривают  принятие этого решения. И тогда  при вручении награды он сможет с  полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую  награду заслугой всего коллектива!.