Задачи менеджмента в 21 веке

Управление предприятием подразумевает использование определённых методов или технологий управления. В принципе технологии могут быть разными, но в любом случае они  прямо связаны с выполнением  общих и специальных функций  менеджмента (см. выше). 
Целеполагание как технология управления связано с выработкой: 
• миссии предприятия, то есть с поиском ответа на вопросы «Для чего данное предприятие существует?» и «Каково предназначение данного предприятия?»; 
• философии предприятия, то есть с поиском ответа на вопрос «Как данное предприятие будет выполнять принятую миссию?»; 
• главной цели предприятия, к которой оно стремится; 
• совокупности задач, которые придётся решать предприятию по пути движения к своей цели. Также целеполагание как современная технология управления предполагает открытость миссии, философии, цели и задач конкретного предприятия, то есть обязательное знание их своими работниками и свободное ознакомление с ними любых иных людей. Прогнозирование и планирование как технологии управления. 
Прогноз – это достаточно общее описание будущего состояния предприятия через заданный отрезок времени. В процессе прогнозирования необходимо с заданной точностью определить, что ждёт конкретного человека или предприятие при развитии ситуации по определённому сценарию. Источником прогноза и для человека и для предприятия выступают как собственный опыт и собственные проработки в этом направлении, так и официальные прогнозы, публикуемые государственными и муниципальными органами власти, так и прогнозные разработки, выполняемые специализированными организациями по заказам. Прогнозы, составляемые гадалками и астрологами, вообще говоря, менеджерами не рассматриваются. 
На основе прогноза ведётся планирование, то есть составляется последовательность действий человека или предприятия по достижению поставленной цели [10].

План должен содержать  развёрнутые ответы на следующие  вопросы: 
• что нужно делать? (то есть содержание мероприятий, действий);

• когда нужно делать? (то есть даты, периоды, последовательность);

• кому нужно делать? (то есть персонификация исполнителей и ответственных за конкретные действия);

• где нужно делать? (то есть привязка к месту исполнения). 
Если план дополнительно содержит развёрнутые ответы на вопросы:

• как нужно делать? (то есть привлекаемые технологии);

• на основе чего нужно  делать? (то есть привлекаемые ресурсы); 
то такой план принято называть программой действий по достижению поставленной цели.

Если прогноз обычно представляет собой словесное описание будущего состояния человека или  предприятия, то план и программа  должны обязательно предусматривать  значительную конкретизацию действий (суммы, числа, даты, конкретные наименования, имена исполнителей и руководителей и т.д.), позволяющую осуществлять контроль над исполнением этапов по мере их завершения.

Современной формой плановой работы является программно-целевое  планирование (программно-целевой подход), при котором план выстраивается в форме иерархии целей – «дерева целей»: исходя из главной цели предприятия, определяются последовательности целей его подразделений, затем определяется последовательность задач вплоть до конкретных заданий, стоящих перед низовыми исполнителями. 
Организация или организовывание как технология управления – это работа менеджера по формированию и обеспечению деятельности подразделений предприятия в соответствии с её целями и планами. Оно обычно включает: 

• разработку организационной структуры, обеспечивающей достижение целей и решение поставленных задач;

• установление производственных отношений между работниками, исходя из анализа процессов разделения и кооперации труда;

• формирование организационной  системы управления (ОСУ);

• составление штатного расписания и определение функциональных обязанностей работников (должностные инструкции);

• отработка построенных  организационных схем в динамике и их корректировка.

Мотивация и стимулирование как технологии управления 
Мотивация работников предприятия связана с созданием возможностей по удовлетворению их разнообразных потребностей. Наиболее удачная теория человеческих потребностей создана А. Маслоу на рисунке 1 в виде пирамиды. Первый уровень этой пирамиды составляют физиологические и сексуальные потребности, то есть потребности в пище, воде и продолжении рода. Второй уровень – потребности существования, то есть потребности в защищённости и уверенности в завтрашнем дне. Третий уровень – социальные потребности, то есть потребности в принадлежности к какой-либо группе, во внимании и заботе окружающих. Четвёртый уровень – потребности престижа, то есть потребности в уважении, статусе, в служебном росте. Пятый уровень – духовные потребности, то есть потребности в творчестве и самовыражении [11].

Рисунок 1. Пирамида базисных потребностей по А. Маслоу

 
Особенности этой пирамиды потребностей состоят в том, что актуальность и ценность потребностей более высокого уровня проявляется только тогда, когда удовлетворены потребности более низких уровней. 
Кроме базисных потребностей существуют ещё производные потребности: благополучие, справедливость, порядок и единство социальной жизни, которые прямо не вписываются в пирамиду А. Маслоу, но, в общем-то, определяют степень цивилизованности жизни.Стимулирование в отличие от мотивации является проявлением чисто внешним: хороший коллектив и достойная зарплата, поощрение инициативы, справедливое вознаграждение и наказание, единые нормы и ценности для всех и т.п., что обычно приводит людей к пониманию ситуации и соответствующим действиям.

Мотивация и стимулирование являются мощными взаимодополняющими технологиями управления, способными в руках менеджера значительно  усилить потенциал предприятия. Координация и регулирование как технологии управления являются не чем иным, как деятельностью менеджера по поддержанию движения предприятия к заданной цели.

При этом:

• координация – это  согласование деятельности предприятия  и всех его подразделений с намеченным планом и осуществляется, как правило, мягкими методами (экономическими и морально-психологическими); 
• регулирование – это принудительная коррекция деятельности предприятия и осуществляется, как правило, жёсткими административными методами в тех случаях, когда координация исчерпывает свои возможности. 
Учёт, анализ и контроль – важнейшие технологии управления, так как позволяют менеджеру собрать и обработать информацию, связанную с деятельностью предприятия, снимая этим самым неопределённости, предупреждая кризисные ситуации и поддерживая деятельность предприятия в заданных пределах. Процедура контроля обычно включает следующее: 
• выработка и принятие критериев оценки; 
• оценка реальных показателей по принятым критериям; 
• выполнение координирующих и регулирующих действий.

1.3 Принципы формализации процесса управления

В настоящее время  в России резко возрос интерес  к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако многих руководителей  до сих пор поставит в тупик  вопрос об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов.

Вполне возможно, что  и вы, уважаемый читатель уже ощутили  сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной. Как раз в этот момент четко проявляется необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса.

Отметим, что совершенно не обязательно каждый раз самим  придумывать решения для этих, ставших уже стандартными, задач. В настоящее время при необходимости анализа того или иного процесса управления (от системы проектирования космического корабля или подводной лодки до процесса подготовки делового документа) можно использовать проверенные и обкатанные методы.

К этим методам относятся, в частности, формализованные способы описания процесса управления (для того, чтобы оптимизировать, нужно знать, что оптимизировать) и концепции построения эффективной системы управления, которые мы рассмотрим в следующем разделе [14].

1.4 Решение современных задач управления предприятием

Каково же состояние  систем управления на среднестатистических предприятиях и какие задачи являются для них наиболее актуальными?

Наиболее методически  проработанной подсистемой управления является управление материальными ресурсами предприятия. На ряде машиностроительных предприятий система управления материальными ресурсами автоматизировалась достаточно давно (80-е - середина 90-х гг.). Решены задачи хранения конструкторского состава изделий, расчета общей потребности предприятия в материальных ресурсах. Основными проблемами в данной области являются следующие:

• автоматизация данной подсистемы проводилась «кусочно», неинтегрированно с другими подсистемами,
• при автоматизации использовались устаревшие на данный момент технологии, что привело к большой трудоемкости поддержки информационной системы и зависимости предприятия от ее разработчиков.

Управление  производственными мощностями производится только на основании личного опыта производственных управленцев (директоров по производству и руководителей подразделений). Только они и только примерно (человек не может держать в голове столько информации!) могут сказать, справится ли предприятие с выполнением производственного плана, можно ли взять дополнительный заказ от клиентов, необходимо заказать дополнительную оснастку или можно обойтись имеющейся, нужно расширить штат производственных рабочих или провести сокращение и т.д. О расчетах потерь предприятия на том, что своевременно не заказано (или взято в аренду) дополнительное оборудование и в срок не выполнен заказ, речи даже и не идет.

Примерно такая же ситуация складывается в области управления операциями - контролем прохождения изделиями технологических переделов, потребления материалов и выпуска полуфабрикатов и готовой продукции после выполнения производственных операций. В лучшем случае, управленческие данные собираются и обрабатываются в виде файлов Excel.

В области управления себестоимостью достаточно полно рассчитывается плановая себестоимость: материальные затраты планируются исходя из конструкторского состава изделий и плановой цены сырья, прочие затраты рассчитываются по нормам. При фактическом же расчете себестоимости используется как правило «котловой» метод. При этом методе фактические прочие расходы распределяются только на готовую продукцию пропорционально фактической - если она рассчитывается - или плановой себестоимости материалов, израсходованных на ее изготовление. Причина этого - большая трудоемкость операций, связанных с учетом фактических затрат и их отнесением на всю номенклатуру выпускаемой продукции и полуфабрикатов (а она даже на среднем предприятии может составлять сотни и тысячи наименований). Следствием такой ситуации является то, что предприятие не может сказать, сколько стоит производство конкретной детали (может быть, ее намного выгоднее закупать на стороне?), насколько рентабельно производство тех или иных видов продукции [15].

Для ведения и контроля взаиморасчетов, как правило, используются отдельные несложные программные средства, данные которых неинтегрированы или слабо интегрированы с другими подсистемами.

Бюджетирование - планирование и контроль финансирования деятельности предприятия и его подразделений - также в основном ведется (если ведется) в виде таблиц Excel. Это приводит к трудностям при агрегировании и анализе информации. Особенно остро данная проблема стоит для предприятий, которые ведут несколько видов деятельности и открывают новые инвестиционные проекты - им необходимо вести анализ финансовых потоков как в целом, так и детализированно. Задача бюджетирования усложняется еще и тем, что подсистема управления себестоимостью «живет» отдельно от бюджетной, хотя они должны быть очень тесно взаимосвязаны.

Область управления отношениями с клиентами - самая проблемная. Очень немногие предприятия могут обеспечить индивидуальный подход к клиенту - проектирование продукции на заказ, прогнозирование его потребностей, оперативную реакцию на его запрос (например, «отгрузить продукцию 20-го марта и ни днем позже!»). В случае, когда предприятие не является монополистом, это может привести к потере клиентов - они просто уйдут к тому поставщику, который выполнит их запрос. Последствия очевидны.

Таким образом, можно  выделить следующие общие проблемы систем управления производственными  предприятиями:

• несогласованность и недостоверность данных в различных подсистемах,
• недостаточность данных для принятия управленческих решений,
• существенные пробелы в прогнозировании состояния внешней и внутренней среды предприятия,
• большое количество ручных операций и неоперативность предоставления информации руководству.

Подобные проблемы могут  быть в большой степени решены при внедрении на предприятии интегрированной информационной системы, построенной в соответствии с современными методиками управления. Понимание этого руководителями предприятий и приводит к увеличению спроса на программные продукты такого класса.

В настоящий момент на российском рынке предлагаются такие  известные информационные системы как Navision Attain и Navision Axapta.

Системы Navision Attain и Navision Axapta относятся к среднему классу - они достаточно просты в использовании, стоят существенно дешевле, чем R/3 или Oracle, быстрее настраиваются и внедряются. В то же время они предоставляют предприятию мощные функциональные возможности, использование которых в полной мере позволит руководству решить большинство стоящих перед ним задач.