Задачи стратегического управления организацией

 

           3.3 Модель стратегического менеджмента Линча

 Модель стратегического менеджмента Линча представлена в двух вариантах. Первый вариант модели реализует универсальный предписывающий подход к стратегическому менеджменту, долгосрочный мониторинг; второй – гибкий ситуационный подход к разработке и реализации стратегии, постоянный мониторинг.

 

3.4 Модель стратегического менеджмента Дэвида

Модель стратегического  менеджмента Дэвида включает три  основных этапа стратегического  менеджмента: формулирование стратегии, реализацию стратегии, оценку стратегии, особо выделяя существенное значение обратной связи между результатами исполнения стратегии и начальными стадиями её разработки.

4. Инструменты стратегического управления

         Стратегическое управление – это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Так, для эффективного стратегического управления обычно используют следующие основные инструменты: 
1.SWOT-анализ (SWOT-analysis) — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить. Иными словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании. 
2.SNW-анализ это анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Таким образом, при SNW-анализе  все изложенное про SWOT-анализ сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная позиция, т.е. N-позиция. Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N  (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная). Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. 
3.     PEST – анализ. PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy — политика. Е - Economy — экономика, S — Society-общество (социум), Т — Technology — технология. Из названия метода видно,           что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ  выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации. Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности. Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. 
4.     GAP-анализ (анализ разрывов)  - это набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и ее отдельных качеств по сравнению с восприятием продукции конкурентов. GAP-анализ – это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем. И на основе собранной информации, оценка возможных путей достижения целей.  GAP-анализ применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания имеют некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа позволяет четко описать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей. Как правило, к анализу разрыв обращаются в том случае, если компания не укладывается в свои стратегические цели. Ведь с ростом разрыва между тем, что запланировали и тем, что есть на текущий момент, понижается мотивация персонала, удовлетворенность работой, уверенность в собственных силах. Все это, если не принять должных мер может повлечь за собой настоящую панику или установку менее серьезных целей, что в долгосрочной перспективе может отразиться на всем бизнесе компании в худшую сторону. 
5.     Матрица Бостонской Консалтинговой Группы(БКГ) — давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент стратегического управления. Для стратегического управления может оказаться полезным анализ портфеля предприятия. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка(рис. 2). В соответствии с определением темпов роста и занимаемой доли рынка отдельного бизнеса все компании можно разделить на:  
·        "Трудных детей" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.  
 
·        "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.  
·        "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.   
·        "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Стратегическое управление - это управление, осуществляемое на высшем уровне. В условиях жесткой  конкурентной борьбы, которая сейчас присутствует на рынках, организации  должны переходить на стратегическое управление, являющееся важнейшим фактором успешного выживания. Конечно, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, ровно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения задач.  
        Стратегическое управление имеет большое значение для предприятия, потому что выполняет такие задачи как: обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.  
           В современных условиях в теории и практике стратегического управления существует большое количество инструментов и методов. Каждый из этих инструментов и методов имеет свои преимущества и недостатки, а также конкретные условия применения. Использование методов и инструментов стратегического управления должно обеспечивать предприятию эффективное функционирование и максимизацию прибыли.

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.     Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с          
2.     Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией/. - М., 2003. – 317с. 
3.     Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.   
4.     Орлов А.И.  Менеджмент: Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003. 
5.     Менеджмент организации: Уч.пособ./ Под общей ред. В.Е. Ланкина.  
Таганрог: ТРТУ, 2006. 
6.     Люкшин А. Н. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2000.