Закордонний досвід посилення мотивації персоналу

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………….2

1. Современный подход к мотивации персонала за рубежом……………3
1. Методы материального стимулирования………………………..3
2. Нефинансовые вознаграждения…………………………………...6
3. Комплексная система трудовой мотивации сотрудников на примере компании IBM……………………………………………8  
2. Системы группового стимулирования труда…………………..…….10
3. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом…………….15
4. Мотивация персонала на украинских предприятиях…………………17

Заключение…..……………………………………………………..........21

Список использованной литературы…………………………………..22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях рыночной экономики  отношения между персоналом предприятия  и его руководством строятся на новой  основе. Цель руководства - успех на рынке и, соответственно, получение  прибыли. Цель персонала предприятия - получение материального вознаграждения и удовлетворение от работы. Руководство  предприятия пытается получить максимум прибыли при минимуме расходов (в  т.о. и на персонал). Персонал предприятия  пытается получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями персонала предприятия и его руководства и есть суть стимулирования персонала.

Для руководства предприятия  персонал является наиболее ценным ресурсом - ведь именно персонал предприятия  может постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело руководя персоналом, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать  прибыль. Поэтому руководство предприятия должно хорошо разбираться в персонале, знать достоинства и недостатки работников, мотивы, которые побуждают их к труду. Знание мотивации персонала предприятия - заведение создания более совершенной системы стимулирования наемных работников. С развитием социальных отношений в обществе изменяются и потребности персонала предприятия. В современной экономике кроме материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы, эволюционируют и материальные формы стимулирования наемных рабочих, в материальном вознаграждении увеличивается часть выплат за результатами хозяйственной деятельности предприятия, большего значения, приобретает развитие у работников корпоративного мышления, и развитие системы социальных льгот.

Сегодня вместе с процессами укрепления рыночных отношений в  экономике Украины обозначился  существенный перелом в сфере  трудовой мотивации персонала. Государственные, частные, корпоративные предприятия  на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных  форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах  Западной Европы и в США мотивационные  аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации  могут быть с успехом перенесены на украинские предприятия.

В связи с этим целью  данной работы является определить возможности  и перспективы, использования зарубежного опыта усиления трудовой мотивации работников на украинских предприятиях.

 

 

 

 

1. Современный подход к мотивации персонала за рубежом.

 

Результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. «Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались. Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше» [1].

Основными программами, способствующими повышению  трудомотивирующего эффекта в США, являются:

   1. Программы,  ориентированные на вовлечение  трудящихся в управление производством  (participative management).

   2. Программы  профессионального развития рабочей  силы.

   3.Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.).

   4. Методы  морального и материального стимулирования  и др.

Еще в 70-х  годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела. Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников. Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

 

1. Методы материального стимулирования.

 

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты за рубежом широко используется система «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».

Существует множество  типов гибких схем оплаты труда. К  ним относятся:

1. Комиссионные. Это наиболее  простая и одновременно самая  старая PFP-схема. Суть ее в том,  что сотрудник (прежде всего  это относится к агентам по  продаже) получает определенный  процент от сумм, которые ему  платят клиенты при покупке  у него товаров. Комиссионные  могут использоваться как в  сочетании с базовым окладом,  так и независимо от него, полностью  составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются  наиболее «прямой» PFP-схемой, пик  их популярности, безусловно, остался  в прошлом (так, из крупных  рекламных компаний США их  использует только Walt Disney Co.)

2. Денежные выплаты за  выполнение поставленных целей.  Это наиболее распространенный  тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие  выплаты (было бы адекватно  называть их премиями) в целом  осуществляются при соответствии  работника некоторым заранее  установленным критериям. Среди  них могут быть экономические  показатели, показатели качества, оценка  сотрудника другими лицами. Каждая  компания устанавливает собственные  цели такого рода, и иногда  они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно  нововведение, примененное в компании  United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников [4].

3. Специальные индивидуальные  вознаграждения в качестве признания  ценности того или иного работника.  Во-первых, это могут быть специальные  премии, выплачиваемые сотрудникам  за владение навыками, остро необходимыми  компании в настоящий момент (так  называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

4. Программы разделения  прибыли. При такой схеме сотрудники  получают определенный процент  прибыли компании. Такие схемы  могут использоваться двояко. С  одной стороны, эти программы  могут применяться как индивидуальные  вознаграждения, и в таком случае  при хорошем выполнении своей  работы сотрудник получает заранее  оговоренный процент прибыли.  С другой, компания может установить  схему разделения прибыли для  всех сотрудников (или для отдельно  взятого подразделения): в таком  случае это не способ вознаграждения  за отличную работу, а способ  психологического объединения работников  компании.

5. Акции и опционы на  их покупку. При такой схеме  формально сотрудник никаких  выплат в форме «живых» денег  не получает. Вместо этого совет  директоров компании принимает  решение о безвозмездном предоставлении  сотруднику в собственность определенного  числа акций, либо просто о  предоставлении ему права приобрести  пакет акций оговоренного размера.

Для эффективного применения подобных методов на украинских предприятиях необходим, во-первых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. Во-вторых, важную роль играет оперативность действий, под  которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и  регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-третьих, следует обеспечить долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-четверых, необходимо наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое больше чем та, от которой они отказались [4].

Одной из главных трудностей, возникающих при PFP, является то, что  вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением  менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между  хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Чтобы преодолеть ее, предприятие  должно использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно  на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того, PFP, по мнению некоторых  исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

При выборе места работы и составлении впечатления о  нем часто становятся решающими  нефинансовые вознаграждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые  компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую  работу и повышения их мотивации  и приверженности к фирме.

 

 

 

2. Нефинансовые вознаграждения.

 

Существует огромное множество  различных нематериальных вознаграждений:

1) льготы, связанные с  графиком работы. Прежде всего,  это меры, связанные с оплатой  нерабочего времени сотрудника (праздничные  дни и отпуск, период временной  нетрудоспособности, перерывы на  обед и отдых). Крайним случаем  льгот такого рода является  оплата декретного отпуска. Кроме  того, это предоставление сотруднику  гибкого графика работы. И, наконец,  весьма популярной в последнее  время является система «банка  нерабочих дней». Сотруднику предоставляется  некоторое количество дней в  году, которые он может не работать (обычно это количество складывается  из нормы отпуска и разумного  количества отгулов), и он получает  возможность воспользоваться нерабочими  днями по своему усмотрению.

2) материальные нефинансовые  вознаграждения. В этот блок входят  все материальные стимулы, которые  использует компания. Прежде всего,  это различные подарки, которые  фирма делает своим сотрудникам.  Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как  символ важности сотрудника для  фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка  на Рождество в американских  компаниях), ко дню рождения, билеты  в театр, подарки по случаю  рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся оплата медицинской  страховки, а также ссуды по  льготной программе и скидки  на приобретение продукции компании.

3) различные общефирменные  мероприятия, не касающиеся непосредственно  работы. Это внутрифирменные праздники,  посвященные значимым событиям (юбилею  фирмы, выпуску новой модели  продукции и т.д.). Кроме того, различные  мероприятия, на которые работники  имеют право приглашать свои  семьи, загородные и экскурсионные  поездки, устраиваемые компанией.  К этой же категории можно  отнести оплачиваемые централизованные  обеды и практикуемые некоторыми  фирмами вечеринки а-ля фуршет  после окончания рабочего дня.