Закордонний досвід посилення мотивації персоналу

Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании: УЧП = объем продаж - проценты за кредит и выплаты банкам - изменение товарных запасов - стоимость сырья и материалов - прочие выплаты внешним организациям.

Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США «стандарт Ракера» примерно такой же (он варьируется в пределах 45-55%, если считать все издержки на заработную плату) [5]. Еще одна его особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. В обрабатывающей промышленности США доля фонда заработной платы в объеме УЧП снижается за пять лет в среднем на один-два процентных пункта. Производительность труда здесь определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже «стандарта Ракера». Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть - это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства.

Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Импрошера основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система стимулирования производительности была разработана-консультантом по управлению М. Фейном. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Прежде всего, результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но необходимо при использовании этой системы учитывать, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов, что является трудоемким и дорогостоящим процессом.

Существует большое количество модификаций этих систем участия  и разделения прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной  деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком  заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. Указанные  системы существуют в «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолла», «Дана», «Дженерал электрик», «Файерстоун», ТРВ. С охватом всей компании - в «Чапаррел стил» и «Херман Миллер».

Во Франции, например, работникам многих предприятий в зависимости  от качества и эффективности труда  насчитывается ежегодная премия, которая выплачивается лишь через  пять лет. В течение этого времени  вознаграждение хранится на банковском счете, начисленные на нее проценты не облагаются налогом, что создает  дополнительную заинтересованность в  работе на предприятии.

Хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд  характерных черт, предопределяющих эффективность их применения, которые  целесообразно учитывать при  внедрении подобных систем на украинских предприятиях:

1. Участие в прибыли  неэффективно, если не дополняется  привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений,  к поиску и решению производственных  проблем, путей совершенствования  производства.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

По данным обследования Американского  центра по производительности, проведенного в 1986 г., многие компании сообщили, что системы участия в прибыли позволили резко улучшить атмосферу на производстве, лучше мотивировать работников, но на производительность и качество эти системы повлияли очень и очень незначительно. В то же время системы разделения выгод от повышения производительности привели к значительному улучшению в этой области, хотя и не всегда способствовали улучшению качества [5].

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или в разделении выгод от повышения производительности, вместо того чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кругом специалистов или руководителей.

Рядовым рабочим и служащим часто намного лучше видно, за счет каких источников можно поднять  производительность, какие факторы  являются ключевыми на их участке и соответственно за что именно нужно премировать людей.

Доля премий за счет участия  в прибыли или разделения прибыли  в общих доходах работников в  американских компаниях ниже, чем  в японских. Например, в «Херман Миллер», с успехом применяющей эти системы, соответствующие премии составляют от 7 до 23% от базового фонда заработной платы. И американская практика показывает, что чем ближе эта доля к 50%, тем лучше результаты компании. В «Моторолле», где 90% работников охвачены подобными системами, доля премий составляет 42% базового годового фонда заработной платы, и в среднем на предприятиях компании уровень брака снизился на 2/3, резко сократились внутрипроизводственные запасы, прирост производительности на 20-30% в год не является неожиданным на многих участках [5].

В случае с «Мотороллой» особого внимания заслуживает то обстоятельство, что применяемые системы стимулироваиия труда оказали значительное воздействие именно на те факторы, которые являются сегодня ключевыми для успеха в конкурентной борьбе. Возросла не только производительность как таковая. Она возросла за счет снижения брака и запасов, что очень важно.

Для усовершенствования системы  материального стимулирования в  современных условиях необходимо следовать  следующим правилам:

1. Базовая оплата должна  быть достаточной, для того  чтобы привлечь на фирму работников  нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. При этом речь идет не об  искусственном снижении заработка  на 10-30%, а о создании необходимой  гибкости в оплате труда, ее  связи с конечными результатами [5].

2. Увеличение размера  базовой заработной платы должно  производиться строго в соответствии  с повышением производительности  на уровне группы работников  или предприятия в целом. При  этом рост производительности  необходимо рассматривать, исключая  влияние внешних факторов, вроде  инфляции или экономической конъюнктуры.  В этом отличие повышения базового  уровня заработной платы от  определения размера премий, которые  могут быть подвержены и влиянию  внешних факторов.

3. Участие работников  в прибыли, в разделении прибыли  должно базироваться на определении  прибыли в масштабе всей хозяйственной  единицы: предприятия, компании  в целом или производственного  центра, если он несет всю полноту  ответственности за прибыли и  убытки. При этом необходимо иметь  в виду два обстоятельства. Первое - краткосрочная прибыльность не  является лучшим критерием для  определения прироста базовой  заработной платы. Второе - участие  в прибыли всегда предполагает  разделение работниками риска,  связанного с работой на рынок.  Это также требует, чтобы системы  участия в прибыли служили  основой для премирования работников, а не для определения базовой  заработной платы. Прибыльность  всегда подвержена воздействию  факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.

4. Компании, успешно внедрившие  системы участия в прибыли,  могут позволить платить работникам  много, так как они много  и получают от них.

В «Линкольн электрик», например, уровень заработной платы вдвое  превышает средний по промышленности. Стоимость и цены на продукцию  фирмы при этом не возрастают, поскольку  растет эффективность производства [5].

5. Достигнутый уровень  жизни не может рассматриваться  в качестве основы для определения  базового уровня заработной платы.  Могут, конечно, существовать  доплаты разового характера с  поправкой на инфляцию. Но именно  разового характера, в виде  премий, а не основы для базового  заработка. Могут существовать  и более специфические формы  участия работников в прибыли,  с приобретением ими акций  своей компании.

3. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением  профсоюзов, во многом - из-за объективной  необходимости удерживать квалифицированных  сотрудников и привлекать новых  исполнителей. Эта тенденция привела  к возникновению системы «пакета  услуг». При ее использовании сотрудник  получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован  в настоящий момент. В течение  послевоенного периода доля дополнительных выплат и социальных услуг (benefits) в совокупном финансовом вознаграждении работников на Западе непрерывно росла, и сегодня достигает от 25 до 40% в зависимости от конкретной страны, отрасли или группы персонала. За это время они перестали быть прерогативой крупных фирм и превратились в один из наиболее важных факторов привлекательности компании для потенциальных сотрудников. Однако уже к середине 1960-х годов стали очевидны проблемы традиционного подхода к предоставлению дополнительных выплат и социальных услуг, когда относящиеся к одному иерархическому уровню сотрудники имели право на одинаковые по стоимости и ассортименту наборы соответствующих выплат и услуг. Работодатели отмечали, что влияние данных пакетов на мотивацию и показатели работы сотрудников значительно ослабло, поскольку их отдельные элементы имели различную ценность для различных сотрудников, и что сами эти сотрудники в подавляющем большинстве не имели ясного представления о реальных затратах компании на компенсационные пакеты. В качестве одного из решений проблемы и возникла идея гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг [6].

Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право  выбирать из предлагаемого работодателем  перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют  их потребностям и интересам. В большинстве  случаев выбор ограничен общей  стоимостью набора: работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он по собственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечне выплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение из собственного кармана (вообще долевое участие самого работника в финансировании соответствующих выплат и услуг всячески поощряется). С другой стороны, если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.

Первым примером гибких программ стали широко известные в настоящее  время программы «кафетерий» (cafeteria plan), появившиеся в 1960-х годах. Их внедрение в жизнь, однако, выявило и главные для того времени проблемы: с одной стороны, в условиях отсутствия современных компьютеров и программного обеспечения работодатели отмечали высокую сложность и дороговизну управления программами, а с другой - сами работники испытывали немалые трудности, делая свой выбор. К настоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, в том числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагается налогами, и сам термин «гибкая система» имеет достаточно широкий диапазон значений. По мнению американских специалистов, например, можно говорить о следующих разновидностях гибких программ:

Основная программа «кафетерий»  предлагает работникам организации  некоторый обязательный минимальный  набор выплат и услуг плюс возможность  выбора дополнительных услуг или  их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство  такой программы видится в  поддержании баланса между предоставлением  работнику свободы выбора, с одной  стороны, и - с другой стороны - возможности  для работодателя защитить первого  от «плохого» выбора.

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет  в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования  жизни).

Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам  несколько пакетов выплат и услуг  примерно одинаковой стоимости, но различных  по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д. Наиболее типичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и т.д.