Западный опыт управления по результатам (финский метод)

В настоящее время развитие управления стало более практичным и требовательным. Но следует обязательно рассматривать  эффективность и результативность во всех случаях как важнейшее  измерение. Им может быть, например, мотивированность, качество труда, скорость принятия решений. Это направление развивал Р. Лайкерт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процесс управления по результатам

Следует выделять различные  уровни управления по результатам:

1) определение результатов; 2) управление по ситуации; 3) контроль за результатами.

Процесс определения результатов  начинается с глубокого анализа  устремлений, на основе которых определяются желаемые результаты для различных  уровней. Такие результаты называются ключевыми; они требуют ежегодной  проверки. Различают следующие типы ключевых результатов: а) результаты коммерческой деятельности;

б) функциональной деятельности; в) поддержки.

К результатам коммерческой деятельности можно отнести оборот предприятия (фирмы, организации), покрытие расходов, рентабельность, использование  капитала (инвестиции, оборотные средства), переменные и фиксированные издержки. Функциональными результатами и  целями являются количество и качество производимой продукции, эффективность  использования энергии и сырья, степень использования производственных мощностей. Результаты поддержки, в  свою очередь, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов. К внешним результатам поддержки  относятся характеристика предприятия, группы выпускаемой продукции и  каждого отдельного вида продукции, отношения с внешними связанными группами (табл. 2). Результаты поддержки  внутри организации можно установить в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего времени и средств коммуникации, т. е. скорости прохождения информации. После выделения ключевых результатов переходят к определению средств, с помощью которых они будут достигнуты.

Процесс определения результатов  заканчивается определением направления  деятельности и коммерческих идей для  ее осуществления. Результаты, которые  соответствуют устремлениям организации, выражаются в виде определенных целей (причем они должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных  целей. Результаты, соответствующие  устремлениям руководства, проявляются  в виде ключевых результатов, целей  и календарных планов использования  рабочего времени. Устремления каждого  отдельного члена организации выражаются планами продвижения по служебной  лестнице и в жизни в целом (рис. 4).

Рис. 4 Процесс управления по результатам

Процесс управления по ситуации — это управление по дням. Его  основой является организация дел, деятельности людей и окружения  таким образом, чтобы планы воплощались  в желаемые результаты. Особенностью этого этапа процесса управления по результатам является то, что  управление персоналом и взаимодействие с внешней средой невозможно представить  со всеми подробностями. Поэтому  руководители должны обладать способностью анализировать и принимать во внимание внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния для того, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме этого, надо принимать во внимание напористость и творческий подход как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Основное содержание процесса управления по ситуации можно представить в следующем виде: на первом плане стоят источники влияния руководителя, которым финская школа уделяет особое внимание. Эти источники за последние десятилетия значительно изменились. Еще 10-20 лет назад эффективными были:

• формальное положение (статус) в иерархии организации;
• формальная компетентность, которая основывалась в основном на полученном образовании;
• право собственности;
• практический опыт в данной области;
• право на принятие решений;
• право на наем и увольнение персонала;
• четкие правила;
• страх перед начальником;
• возможность влиять на решения по заработной плате;
• родственные отношения.

Для этих источников характерным  было то, что они подчеркивали формальное положение руководителя в организации, т. е. четко определяли, кто и над  кем является начальником и кому надо подчиняться. В 90-х годах финская  школа рекомендовала следующие  эффективные источники влияния:

• заинтересованность и творческую позицию;
• плановость;
• общее руководство;
• умение сотрудничать и управлять людьми;
• искусство мотивирования и стратегического управления;
• готовность к риску;
• ответственность за рабочие места;
• умение приспосабливаться к изменениям и использовать их;
• готовность к взаимодействию и к руководству группой.

Итак, в будущем увеличится значение таких источников влияния  руководителей, как их личные способности  к управлению и авторитет, опирающийся  на пригодность к управлению, а  значение формального положения  руководителя постепенно будет уменьшаться.

Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также  планирование, которое подразделяется на следующие основные виды: стратегическое; годовое; планирование графиков работы.

Стратегическое планирование начинается с признания идеи результативного  подхода к деятельности организации, анализа сильных и слабых внутриорганизационных  сторон и внешних условий. Потом  разрабатывается прогноз на 10-15 лет и определяются цели на 3-5 лет, которые соответствуют возможностям организации.

На этой основе формируется  стратегия управленческой деятельности (например, методы повышения конкурентоспособности, основные пути достижения целей).

Ежегодно на основании  ситуационного анализа рекламируются  планы результативной деятельности групп и индивидов, т. е. определяется временный бюджет, необходимые машины и оборудование, трудовые ресурсы, инвестиции, а также составляются графики.

На уровне индивида планируется  использование времени для продолжительных, повторяющихся и одноразовых  работ; при этом план составляется лишь на 50-60 % рабочего времени. На уровне организации  планирование результатов осуществляется так, чтобы весной планировались  результаты, которые нужно получить в будущем году, а осенью рассматривались  условия, необходимые для достижения ожидаемых результатов.

Заключительным этапом управления по результатам является процесс  контроля за результатами. Контроль осуществляется с целью оценки конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренных планом мероприятий, ситуационного управления.

Достижение каждого ключевого  результата и задания оценивается  отдельно, на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для  планирования на последующий период и принятия соответствующих мер. Выводы делят по срокам выполнения необходимых мероприятий: немедленно, после некоторых уточнений, на будущий  год. При этом мероприятия, которые  откладываются, надо оценивать реалистично.

При данной системе управления два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной  структуры. Руководитель или члены  его рабочей группы оценивают, насколько  разумно были установлены ключевые задания в прошлом периоде, способствуют ли они достижению поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходимому уровню (завышение или занижение), проверяются  достигнутые результаты. Когда у  коллектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рассматривается  вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие необходимой техники, полномочий, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем. Потом  определяются результаты, которых необходимо достичь в последующем периоде.

Итак, в управлении по результатам  существенным является упор на результат. Возможности организации используются так, чтобы

планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования  рабочего времени отдельными работниками.

При управлении по результатам  наряду с планированием высоко ценятся  выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются отличительными чертами этой системы управления. Важным фактором, который направляет деятельность организации, считают  также удовлетворительное отношение  к случайностям и запланированным  ожидаемым результатам; осуществляется сбалансированное развитие организации  и содержания жизни ее работников.

Этапы процесса совокупного развития

Новая система управления не может  возникнуть из ничего, поэтому переход  от управления процессом труда к  управлению по результатам происходит с использованием вспомогательного средства — так называемого процесса совокупного развития. Этот процесс  состоит из трех этапов: создание готовности к переходу; переход; стабилизация процесса.

Создание готовности к переходу означает ослабление сил, которые поддерживают организационную структуру в  существующем состоянии, Этап перехода состоит в переоценке ценностей, позиций и поведения. Этап стабилизации связан с созданием механизмов, поддерживающих деятельность трудового коллектива и обеспечивающих эффективную работу организации. Продолжительность активного  этапа процесса совокупного развития составляет 2-5 лет в зависимости  от особенностей коллектива, а в  принципе он бесконечен.

На уровне исполнителей деятельность по развитию происходит в результативных группах. Это рабочие группы, руководители которых регулярно собираются, чтобы  совместно решать возникающие проблемы и обсуждать перспективы развития. Большое значение имеют рабочие  семинары, которые проводятся на всех уровнях организации в каждом коллективе с помощью внешнего консультанта. В некоторых компаниях планируется  подготовка консультантов в своей  организации на специальных семинарах.

В процессе перехода происходит развитие коллектива организации и ее членов, которое условно можно представить в виде "лестницы зрелости". Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, занятость на которых составляет от 5 до 14 тыс. чел. (например, в компании "Нестле", занимающейся нефтепереработкой, фирме "Кеско", специализирующейся на оптовой торговле, и многоотраслевой компании "Нокиа"),

Эффективность перехода к новой  системе управления зависит от многих факторов. Для достижения успешного  функционирования организации развитие должно проникать во все сферы  деятельности предприятия, которые  требуют оздоровления. Изменения  должны в одинаковой степени коснуться  как ценностных установок человека, так и организационной структуры, движения информации, системы проектирования или методов работы. Развития требует  также активность высшего руководства, так как оно своим примером влияет на отношение подчиненных  к работе и способствует вовлечению в процесс всего персонала. В  этом случае успех зависит от умения использовать творческие способности  членов организации, что невозможно при авторитарной системе управления. Сначала надо изменить культуру управления, а потом, когда у подчиненных  появится чувство ответственности  и желание перейти на новый  путь развития, система управления по результатам станет эффективной.

В настоящее время финские организации, активно использующие эту систему  управления, переходят ко второму  этапу развития; для которого характерны высвобождение творческих способностей и сознательное развитие. В XXI в. планируется  переход к третьему этапу управления по результатам, который будет характеризоваться  самостоятельностью организационных  структур и их членов, превращением организаций в микроорганизации, в которых управление в такой мере, как сейчас, не потребуется. Степень использования умственных способностей всех работников организации по сравнению с настоящим состоянием возрастет во много раз.

 

Список  использованой литературы

1. Йоуко Х. Ниссинен, Эеро Воутилайнен. Время руководителя: эффективность использования. М.,1988
2. Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Пертти Поррене и Йоуко X. Ниссен. Оценка потребности в развитии управленческой деятельности предприятия М. 1994
3. Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Перти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен. Управление по результатам. М.: - Прогресс, 1993
4. Родченко В. Международный менеджмент. Учеб. пособие. К. МАУП, 2002