Зарубежный опыт мотивации персонала

Работа, удовлетворяющая  всем описанным факторам, внутренне  мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает  ощущение личного вклада в выпускаемую  продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Зарубежный опыт мотивации персонала

2.1 Опыт мотивации в США

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела .

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно  создают условия для усиления трудовой активности и повышения  заинтересованности персонала в  результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников.

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения. 

Широкое распространение  в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование  любых способов оплаты труда, при  которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

К гибким схемам оплаты труда относят следующие

Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что  сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него.

Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания  ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые  сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в  настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

Программы распределения  прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при  отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники  не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность  безвозмездного получения в собственность  определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях. 

Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, ибо  типичная PFP-программа повышает организационную  продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. 

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

Льготы, связанные с  графиком работы (оплата праздничных  дней, отпусков, периода временной  нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме  того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также "банка нерабочих дней". Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.

Общефирменные мероприятия, посвященные  значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет»  после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

"Вознаграждения - признательности". К этому типу вознаграждений  относят устную похвалу, комплименты  сотрудникам. У многих компаний  есть свои нагрудные знаки  и другие отличия и поощрения.  Над одним из предприятий в  Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм. 
 Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т.е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.). 

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция  к использованию в качестве поощрений  «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного  количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. 
 Помимо  материальных  и  нефинансовых  вознаграждений,   многие компании   Соединенных   Штатов,   в   частности   такие,   как   "Юнайтед Эйрлайнз", "Дана", "ИБМ", "Проктер энд Гэмбл", "Фрить-Лэй" и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений. 
 В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование ("empowerment"), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

2.2 Опыт мотивации в Японии

Триединую основу традиционной японской модели управления трудом составляют "три божественных дара": "пожизненный  наем», «зарплата по старшинству" и "пофирменные профсоюзы". 

Каждый из этих "даров" является неотъемлемой частью системы мотивации  персонала в Японии.

Система «пожизненного найма» обеспечивает служащему возможность фактически всю жизнь проработать на одном  предприятии, продвигаясь постепенно вверх по служебной лестнице. При этом карьера начинается с низшей должности, несмотря на образование. 

Политика «пожизненного найма» в течение длительного времени  способствовала закреплению квалифицированных  кадров в одной компании и формировала  у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. Однако после экономического кризиса 1974 - 1975 гг. наметилась тенденция замены традиционной формы занятости более гибкими ее формами. Особенно заметными эти изменения стали в 90-е годы XX века. 

К новым формам найма рабочей  силы, постепенно вытесняющим «пожизненный найм», относятся:

обычный наем рабочей силы, который  осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической  конъюнктуры. Такой наем не гарантирует  работнику постоянную работу, ибо  он может быть уволен в любой момент в случае экономических трудностей или других причин;

повторный (вторичный) наем на новых  условиях ранее уволенных работников.  Если раньше  при  использовании  системы  "пожизненного найма" предприятие несло ответственность перед увольняемым сотрудником (как моральную, так и материальную), то в нынешних условиях никаких гарантий компания на дает.

В последние годы в Японии достаточно широко используется такая форма, как "система арбайто" (наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров).

Сравнительно новой формой приема на работу является «система обязательного  набора» при которой рабочая  сила набирается не каждым отдельным  предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. При этом каждые 4-7 лет работник должен переходить на другое предприятие этой компании.

Еще одной, достаточно новой для  Японии, системой является "групповой  пожизненный наем". В этом случае предприятие нанимает на работу целую  группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым из них.  

Использование новых форм найма  рабочей силы, отход от традиционного  «пожизненного найма» в современных  условиях хозяйствования является экономически более выгодным, т.е. это позволяет  предприятию не только экономить значительные суммы на оплате работников, но и заставляет их трудиться еще с большей энергией под угрозой увольнения. Однако, следует подчеркнуть, что при этом открытым остается вопрос о психологическом самочувствии работников, потерявших уверенность в завтрашнем дне.  Поэтому вопрос о влиянии этих изменений на трудовую мотивацию персонала является на сегодняшний день достаточно дискуссионным.  

Вторым элементом триединой  системы управления трудовом является «зарплата по старшинству». В 70 - 80-годы XX в. в японской экономике наметилась тенденция отхода от этой системы и переход к оплате по результатам труда. Особенно явным этот процесс стал в 90-е годы, когда ряд крупнейших фирм (в частности, "Мацусита Дэнки", "Хитати" и др.) предприняли нововведения в области стимулирования труда, свидетельствующие об отказе от системы "зарплаты по старшинству", ставшей экономически невыгодной в условиях глобализации мировой экономики. 

Из 123 крупных фирм (с числом занятых  более 3000 человек) 67,5% приняли систему  МВО (management - by -objectives, или управление по целям). В соответствии с этой системой материальное стимулирование работников основано на учете результатов  труда т.е. связано с рыночными характеристиками . 
 Третий элемент триединой системы управления трудом в Японии -"пофирменные профсоюзы " - также претерпевает в последние годы значительные изменения. Экономическая ситуация в стране требует отхода от принципа "на каждом предприятии свой профсоюз". Намечается тенденция объединения японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. В конце 1997 г. уже была создана мощная Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных компаний ("Рэнго"), которая объединила в своих рядах около половины всех организованных в профсоюзы трудящихся страны. 

Таким образом, традиционная японская система "трех божественных даров" уступает место новой модели управления трудом, более эффективной в современных  условиях. Тем не менее говорить о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.  

Остановимся на некоторых традиционных особенностях оплаты и стимулирования труда работников японских компаний. К ним относятся следующие:

Зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря    на наметившуюся тенденцию отхода от "зарплаты по старшинству". Японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, ибо приобретает определенный опыт. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.  Службы мотивации занимаются не только аналитической работой, но и разработкой эффективных систем оплаты труда. Эти системы обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, жизненных пиков и т.д.

Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. К жизненным пикам относят окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья и т.д.

Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Базовые ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.

Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников. Такой подход обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда (1 : 4). Работник самой низкой квалификации в Японии получает всего в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист. Однако при этом речь не идет о премиях и дивидендах по акциям. Специалисты отмечают, что в Украине дифференциация в размерах оплаты труда разного качества чрезвычайно высока - примерно 1 : 26. Считается, что низкая дифференциация в оплате работников - удел высокоразвитых стран, поэтому для отечественной экономики этот пункт стимулирования труда пока следует рассматривать как отдаленную перспективу.

Использование бонусов. Бонусы выплачиваются дважды в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно, к примеру, приобрести новый автомобиль.

Выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния (пособие на жилье, питание, культурные и медицинские нужды), а также пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию.