Зарубежный опыт мотивации персонала

Седьмая отличительная  особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных  моделей предприятий капиталистических  стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока  моральных стимулов, так как в  них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России и КНР в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность  в развитии мотивации состоит  в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана в 1000 защищенных докторских и кандидатских диссертаций, но изменение политической и экономической ситуации, допустим, в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Положительным примером в этом плане может служить  КНР, где соревнование в условиях социалистической системы и развития рыночных отношений не утратило своей значимости и позволяет наряду с другими факторами сохранять высокие темпы развития экономики, которые превышают темпы развития наиболее развитых в индустриальном плане стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации.

3. Мотивация в практике

3.1 Мотивация сотрудников

Работа менеджером в  работе заключается в том, чтобы  сделать с помощью вещей сотрудников. Для этого руководитель должен иметь возможность мотивировать сотрудников. Но это легче сказать, чем сделать! Мотивация практике и теории сложных вопросов, касающихся нескольких дисциплин.

Несмотря на огромные исследования, основные, а также  применяются, с учетом мотивации не поняты и чаще, чем не слабо практикуется. Для того чтобы понять мотивацию надо понять самой человеческой природе. И там лежит проблема!

Человеческая природа  может быть очень простой, но очень  сложная тоже. Понимания и осознания  этого является непременным условием для эффективной мотивации работника на рабочем месте и, следовательно, эффективного управления и руководства.

Эти статьи о мотивации  теория и практика сосредоточена  на различных теорий о природе  человека в целом и мотивации, в частности. Включаются статей по практическим аспектам мотивации в работе и научно-исследовательских, что было сделано в этой области, в частности, Дуглас МакГрегор (теория Y), Фредерик Herzberg (два фактора мотивации гигиены теории) Авраам Maslow (теория Z, иерархия потребностей), Элтон Майо (Hawthorne экспериментов) Chris Argyris Rensis Likert и Дэвид McClelland (мотивация достижения.)

Зачем изучать и применять  принципы мотивации работника?

Помимо выгоды и моральные  ценности альтруистический подход к  коллегам в лечении людей и  уважение человеческого достоинства  во всех его формах, научных исследований и наблюдений свидетельствуют о  том, что хорошо мотивированные сотрудники являются более продуктивными и творчески. Обратная также верно. Схема ниже показывает, потенциальный вклад практического применения принципов этого документа на снижение содержания в работе организации.

Мотивация имеет ключевое значение для улучшения характеристик.

Существует старая поговорка  можно взять лошадь к воде, но нельзя заставить ее пить, она будет  пить, только если его пить - так с  людьми. Они будут делать то, чего они хотят делать или иным мотивам  делать. Будь то в excel практикум по полу или в "башне из слоновой кости" они должны быть мотивированы и вынуждены ее, либо самостоятельно, либо через внешние стимулы.

Являются ли они рождаются  с самостоятельной мотивации  или диск? Да и нет. Если нет, они  могут быть мотивированы, для мотивации  является мастерство, которые могут и должны быть уроки. Это важно для любого предприятия, чтобы выжить и добиться успеха.

Производительность считается  функцией способности и мотивации.

Добавлена возможность, в свою очередь, зависит от образования, опыта и профессиональной подготовки и ее совершенствование является медленным и длительным процессом. С другой стороны, мотивы могут быть улучшены быстро. Есть множество опций и непосвященных менеджер не может даже знать, с чего начать. Как основного, существует широко семь стратегий для мотивации:

• Позитивное укрепление / большие надежды
• Эффективная дисциплина и наказания
• Относиться человек довольно
• Удовлетворение потребностей работников
• Установление целей в работе, связанной
• Перестройка рабочих мест
• Базы вознаграждений по эффективности работы

Таковы основные стратегии, хотя и смеси в окончательном "рецепт" будет варьироваться  в зависимости от ситуации на рабочем  положении. По сути, существует разрыв между лицами фактического состояния  и некоторые желаемого состояния  и менеджер пытается уменьшить этот разрыв.

Мотивация есть, по сути, означает, сократить и манипулировать этот пробел. Это побуждение других в конкретные пути к цели, конкретно  заявил мотиватор. Естественно, эти  цели, а также системы мотивации  должны соответствовать корпоративной политики организации. Мотивационная система должна быть адаптирована к ситуации и организации.

В одном из исследований, наиболее подробно о мотивации работников, связанных с 31000 мужчин и 13000 женщин, Миннеаполис газовой компании стремились определить, каковы их потенциальных работников желание большинства из рабочих. Это исследование было проведено в течение 20 лет с 1945 по 1965 и был весьма показательным. Рейтинги для различных факторов, лишь незначительно отличается между мужчинами и женщинами, но обе группы рассмотрели безопасности, как высокие по рейтингу фактор. Ближайших трех факторов;

• улучшение
• тип работы
• Компания - с гордостью работы

Удивительно, но такие  факторы, как оплата, льготы и условия  труда с учетом низкого рейтинга обеих групп. Так что, в конце концов, и противоречит общей веры, денег не является премьер-мотиватор. (Хотя это не следует рассматривать как сигнал для вознаграждения работников плохо или несправедливо.)

3.2 17 способов повысить  мотивацию сотрудников

Мотивация действительно  повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник  на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в  целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные  могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они  — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных  измерять степень успешности  проделанной работы. Сотрудники, которые  постоянно следят за своей  деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая  цель работы может быть измерена в  простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень  мотивации. В большинстве организаций  руководители не имеют представления  о действительном уровне мотивации  своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите  измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также  регулярно контролируют изменение  уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных,  чего бы им хотелось. У различных  работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это  сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или  проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников  о результатах их работы. Чем  больше информации, тем выше мотивация.  Именно по этой причине хороший  руководитель стремится сделать  обмен данными внутри организации  более интенсивным. Старайтесь  меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить  его задуматься о проделанной  работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов  вчера достигла ваша команда?» или  «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным  принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях  и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители  и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные?  У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий  решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма  в любой работе, сотрудник должен  стремиться стать лучшим в  своей специальности. Увлеченный  учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.