Зарубежный опыт мотивации

Содержание

 

 

 

1 Понятие трудовой мотивации 3

2 Характеристика моделей трудовой мотивации 9

2.1 Японская концепция мотивации 9

2.2 Американская модель трудовой мотивации 14

2.3 Западноевропейская модель мотивации 18

Список литературы 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Понятие трудовой мотивации

 

На сегодняшний  день под воздействием исключительно  субъективных условий значительно  снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной  системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических). Именно поэтому проблеме разработки и внедрения технологий и методов  стимулирования и мотивации в  современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания.

Мотивация – процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей  организации. Мотивация – процесс  побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Мотивация имеет две формы:

1. внешняя мотивация – как сделать, чтобы «замотивировать» людей;
2. внутренняя мотивация – самозарождающиеся факторы, - которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать  модель основного процесса мотивации:  потребность - потребитель - действие  и влияние опыта и ожиданий;

2. знать, факторы, влияющие на мотивации, - «набор потребностей» которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;
3. выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия – повышенная его доза может довести до самодовольства, и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Затем определяется цель, которая  предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

Сила  мотивации зависит от опыта и  ожиданий. Опыт снижения при предпринимаемых  действиях по удовлетворению потребности  показывает людям, что некоторые  действия помогают в достижении цели. Некоторые приносят награду, а некоторые  придут к провалу, наказаниям. Действия, которые приведут успешному поведению  и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что  необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон  аффекта, открытый в психологических  исследованиях в рамках концепции  бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией  и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют  тогда, когда уверены, что выбранная  тактика приведет к желательной  цели. Сила ожидания может базироваться как на объективной оценке вероятности  достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом  опыте, но человек сталкивается с  совершенно новыми ситуациями – в  таких условиях мотивация будет  наименьшей.

Изучение  человеческого поведения и механизмов принуждения к тому или иному  действию привело к появлению  концепций, среди которых можно  выделить:

– содержательные теории мотивации;

– процессуальные теории мотивации.

Из иерархической  теории Маслоу можно выделить следующее, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации – высшей духовной потребности человека. Маслоу выделяет 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций.

1. Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага – это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.
2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении).
3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).
4. Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятий, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5. Потребность  в самореализации, самовыражении  (стремление реализовать свои  способности).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены  базовые I, II уровня.

Целесообразно выделить три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования: минимальный, нормальный и уровень  роскоши [5, c. 105].

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный  уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования. Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности.

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и средством демонстрации высокого общественного положения.

Свою  классификацию потребностей, которые  мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд: 1) потребность достижения – как – потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) во власти – потребности в контроле, В зависимости от того, какая потребность преобладает – проявится различный тип руководителя.

В отличие  от Маслоу и Маккеланда двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1. Некоторые  трудовые условия в случае, если  они отсутствуют, ведут к неудовлетворенности,  но их присутствие не создает  сильной мотивации. Такие условий называются поддерживающими или гигиеническими.

2. С другой  стороны, существуют условия,  которые создают высокий уровень  мотиваций в случае, своего присутствия.  Но их отсутствие не приводит  к сильному неудовлетворению. Их  называют мотивационными факторами.

Существуют  и другие классификации людских  потребностей. Одни авторы выделяют такие  человеческие потребности, как существования, связи, и роста, другие – достижения, соучастия и власти. Третьи предлагают двухфакторную схему классификации  потребностей людей, включающую совокупность гигиенических и мотивирующих факторов поведения человека. Все известные  схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени  общими или даже условными, так как  недостаточно учитывают все индивидуальные потребности различных категорий  персонала. В принципе, как справедливо  заметил М.X. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей людей, по-видимому, просто не существует [7, c. 68].

Теория, потребностей, предложенная Клейтоном Альдерферо исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Эти группы потребностей достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Три группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность – более высокого уровня.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании  людей в организации. Если, например, у организации нет достаточных  возможностей для удовлетворения потребности  человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом  переключиться на потребность связи. В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности  для удовлетворения данной потребности, увеличивая потенциал мотивирования конкретного работника.

Широкое распространение получила концепция  Мак-Клелланда, классифицирующая потребности следующим образом: 1) потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее; 2) потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к. дружеским отношениям с окружающими; 3) потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Если потребности присутствуют у человека, то оказывают заметное воздействие, на его поведение, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Характеристика моделей трудовой мотивации

2.1 Японская концепция мотивации

 

С середины 60-х годов ХХ века в экономику  вошло понятие «японского чуда»  – тех молниеносных перемен, которые  произошли в японской экономике  за сравнительно небольшой период времени.

В самом  упрощенном виде этот подход можно  представить таким образом, что  Япония достигла успехов в экономических  преобразованиях благодаря тем  принципам: пожизненного найма персонала, системы старшинства при определенной заработной плате и служебных  повышений и внутрифирменных  профсоюзов. Считается, что благодаря  этим принципам Япония обладает большей  степенью трудоотдачи, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации  как можно дольше. Это зависит  в основном от способности администрации  заинтересовать работника оплатой  труда, вознаграждением за выслугу  лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными  льготами, неформальной заботой о  сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны  с системой пожизненного найма, выступают  ее составными элементами. Следует  отметить, что в настоящее время  система пожизненного найма в  классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Система пожизненного найма в строгом  понимании все лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижению пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально  в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. И на японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% , для сравнения: США – 73 %, в Германии – 57%. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии кампании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи считают что, как  в Японии, так и за рубежом, настоящий  этап научно-технического прогресса, приведший  к изменениям характер труда, делает систему пожизненного найма все  более нерентабельной [10, c.85].

Суть  системы ротации заключается  в перемещении работников по горизонтали  и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия  и в организации, не назначают  сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой  квалификации. Впоследствии такого специалиста  или руководителя, знающего свою организацию  изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система  ротации обеспечивает гибкость рабочей  силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и  перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника  через два-три года на новое место  за ним закрепилась репутация  инициативного и порядочного  человека.

Решающая  роль в обеспечении эффективности  работы предприятий и организаций  отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение. Ранее, размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда  в зависимости от фактического трудового  вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается  с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).