Зарубежный опыт мотивации

В кризисных  ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей  разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих  увеличиваются. Подобная корректировка  способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит «дух семьи», предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Японцы  руководствуются такими принципами, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

В Японии преобладает групповая психология, так, называемый группизм. Согласно теории группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое не разделимы [9, c. 88].

Японцы  тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся отношения. Психология устойчивых групп – вот  главная определяющая всех действий на японском предприятии. В компаниях  функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группы по 10-20 чел. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками групп не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное – солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих  групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое  каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач Фирсы, становится для  членов группы своими. Молодые работники, попадая в фирму с жесткой  системой направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают  все нужные качества для групповой  работы.

Большое внимание администрация японских фирм уделяют мерам по установлению доверительных  отношений с персоналом. Доверие  поражает ответное доверие.

Эффект  корпоративного единства достигается  так же за счет сокращения дистанции  по вертикали между рабочими и  менеджерами. Прежде всего, это чисто  внешнее проявление. Японские менеджеры, как правило, не имеют отдельных кабинетов, столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят туже униформу, что и работники компании.

В итоге, большинство японских работников убеждены, что они хозяева в фирме  и их мнение играет не последнюю роль в принятии каких-либо решений.

Но все  же, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы – основа стабильной социально политической ситуации в любой стране. Черты японской модели представлены на рисунке 1.

 

тивация труд управление персонал

Рисунок 1 – Черты и главные факторы эффективности японской модели управления

 

Именно  японские методы управления принято  считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов [7, c. 105].

В США  и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимания особой важности для успешной деятельности фирм и их человеческих ресурсов.

 

 

 

2.2 Американская модель трудовой мотивации

 

В американских корпорациях обычно действуют две  основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или  стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более  усердному труду в интересах  компании включает в себя наградные  бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в  виде акций. Бонусы не являются фиксированной  величиной (в отличие от оклада) и  могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как  награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные  компании в течение года.

В части  материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

В США  и Канаде размер вознаграждения работника  зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы  предусматривает два важных элемента:

• дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Направленность  стимулирования работников компаний смещается  с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в  системе опционов, предусматривающей  предоставление в качестве поощрения  права на приобретение в будущем  определенного количества акций  компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную  роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая  ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных  премий за рационализаторские предложения  с прибылями, полученными благодаря  их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование  перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного  вознаграждения, но также льгот и  бесплатных услуг из фондов социального  потребления. Крупные компании выплачивают  своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты  к очередным отпускам; предоставляют  в личное пользование автотранспорт  с оплатой бензина; полностью  или частично компенсируют стоимость  жилья; покрывают расходы на отдых  с семьей; устанавливают гибкий рабочий  график. Для стимулирования талантливых  специалистов применяется система «двух направлений в карьере»:

• административно-должностной рост;
• работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей [3, c. 112].

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая  система оплаты труда в США  построена таким образом, что  фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и  практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов  общей работы.

К основным видам дополнительной оплаты труда  в США относят: премии управленческому  персоналу;

– компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

– специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

– премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

– доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

• продажу работникам акций компаний.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация  производства выражается в высокой  степени специализации отдельных  работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении  их обязанностей. Преимущества специализации  заключаются в том, что она  позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального  умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют  квалифицированного труда и могут  быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую  заработную плату, а также увеличивает  возможности специализированного  оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится  в управленческой пирамиде на одну-две  ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это  означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская  фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место  работы в поисках индивидуальной выгоды.

Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку  легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция  между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

В настоящее  время в применение рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности  собственного производства рабочей  силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая – предполагает дополнительных вложений не только в подготовку и развитие персонала, но и создание необходимых условий для более полного его использования. Это создает в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закрепление работников за фирмой.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в  отличие от японской модели, профсоюзы  создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете  зарплаты крайне редко учитывается  стаж работника.

Основные  недостатки этой модели следующие:

• уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих,
• нарастание утомления от монотонности,
• рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.
• потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс, включает в себя множество стадий [6, c. 98].

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская модель управления на сегодняшний момент получила наибольшее распространение  и признание.

 

 

2.3 Западноевропейская модель мотивации

 

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

– беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

– премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

– премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются  путем привлечения работников к  участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается  вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и  не зависит от прибыли фирмы); в  капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

Немецкая  модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство – потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.