Зарубежный опыт опреативно производственного планирования (система «Канбан»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение             3

Глава 1. Зарубежный опыт  в оперативно-производственном планировании  5

1.1. Западный опыт оперативно-производственного планирования  6

1.2 Японский опыт оперативно-производственного производством (система «Канбан»)                   13

Глава 2. Диагностика системы «Канбан» на предприятии ОАО «ГАЗ»         21        

2.1 Экономико-организационная характеристика предприятия ОАО «ГАЗ» 21

2.2 Анализ внедрения системы «Канбан» на предприятии ОАО «ГАЗ»        32

Глава 3. Направление развития системы «Канбан» на предприятии ОАО «ГАЗ»                  39  

3.1 Предложения по  совершенствованию системы «Канбан» на предприятии ОАО «ГАЗ»                39

Заключение                 42

Список литературы                44

Приложение                 45

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Главная задача каждого  предприятия в условиях рынка  заключается в организации производственно-хозяйственной  деятельности с целью удовлетворения потребителей в своей продукции и снижение издержек производства предприятий. Главным инструментом управления при этом является формирование на предприятии собственной производственной системы, которая позволяет значительно снизить себестоимость продукции, что даѐт возможность предприятию быть более конкурентоспособным в рыночных условиях.

В настоящее время  организационно-экономические механизмы  управления производственной системой на российских предприятиях недостаточно разработаны, так как нет четкого  представления алгоритма формирования производственной системы и связанных с ней факторов.

В связи с этим актуальным является разработка, адаптация и  внедрение механизмов управления производственной системой, которые позволяют вывести  предприятие на качественно новый  уровень.

Оперативно-производственное планирование - один из видов планирования деятельности предприятия. Его задача - обеспечение равномерного выполнения плана производства в соответствии с принятой номенклатурой; в соответствующих количестве, качестве, в установленные сроки, с наименьшей длительностью производственного цикла, при наилучшем использовании всех производственных ресурсов.

Одной из первых попыток практического  внедрения концепции Just-In-Time стала  разработанная корпорацией Toyota Motors система «Канбан» (в переводе с японского — «карта»). Система «Канбан» представляет собой первую «тянущую» логистическую систему на производстве. На внедрение системы, от начала разработки, у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система «Канбан» не могла работать без соответствующей логистической среды. Ключевыми элементами этой

среды явились:

• рациональная организация и сбалансированность производства;
• комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
• повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.[3, с.6]

Актуальность выбранной  темы курсовой работы обуславливается  тем, что в настоящее время у многих предприятии существует тенденция роста финансовых потерь на хранение запасов.

Разработка системы  «Канбан» компанией Toyota Motors одной из первых попыталась внедрить данную систему  в производственный процесс.

Мировой опыта использования Канбан показывает, что эта система позволяет снизить запасы излишки производства – на 8%, одновременно ускорить оборачивание оборотных средств и улучшить качество продукции.

Цель курсовой работы - подробное рассмотрение системы «Канбан» как метода управления запасами и организации производства. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть современные системы оперативного планирования материальных ресурсов;
• проанализировать экономическую составляющую предприятия;
• провести диагностику  системы «Канбан» на предприятии;
• дать рекомендации по внедрению и совершенствованию системы «Канбан» на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы  является компания ОАО «ГАЗ»

Предмет – применение зарубежного  опыта оперативно-производственного планирования на предприятии ОАО «ГАЗ».

 

Глава 1. Зарубежный опыт  в оперативно-производственном планировании

Японскую систему оперативно-производственного можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.

В этой связи, многие авторы, в том числе одни из крупнейших исследователей в области японского  менеджмента У. Оучи, И. Каору, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений. [2, с 67-69].

«Канбан» представляет собой, ручной метод планирования, обеспечивающий на каждом производственном участке  выпуск ровно столько комплектующих  изделий, сколько нужно на следующей  стадии производства. Возобновление  производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивается. «Канбан» можно определить как стимулятор спроса или как вытягивающую систему планирования в отличие от подталкивающей системы. При системе «Канбан» основным побуждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраиваются все предшествующие этапы производства. Информация идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом, каждый шаг производства тщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное время. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса. [1, с 220].

1. Западный опыт оперативно-производственного планирования

В западных странах  нашли широкое применение системы  планирования и управления производственными ресурсами. [5,c.668]:

• MRP (Material Reguirements Planning — планирование потребности в материальных ресурсах);
• MRP II (Manufacturing Resource Planning — планирование производственных ресурсов);
• CSRP (Customer Synchronize Resource Planning — синхронизированное с потребителем планирование ресурсов);
• CRP (Capacity Reguirements Planning — планирование потребности в производственных мощностях);
• SIC (Statistical Inventory Control — статистическое управление  запасами);
• MPS (Master Production Schedule — обьемно-календарное планирование).
• ERP (Enterprise Resource Planning System — Система планирования ресурсов предприятия).

MRP призвана  решить проблему формирования  заказа на комплектующие для  сложных изделий. Она опирается  на объемно-календарный план, осуществляет  планирование и управление всеми видами запасов — сырья и материалов, запасами сборок и окончательных комплектующих (то есть промежуточным складированием «незавершенки»).

MRP и CSRP применяются  в практике планирования более  30 лет.

Их цели:

• оперативно скорректировать производственную программу предприятия в случае изменения портфеля заказов;
• оптимизировать загрузку производственных мощностей с учетом каждого нового заказа;
• определить сроки выполнения заказа всеми структурными подразделениями предприятия;
• рассчитать план восполнения заделов и, соответственно, сроки заказа материально-технических ресурсов;
• оценить конечные финансовые результаты от выполнения заказа.

Особенностью  данных систем является то, что они  представляют собой симбиоз стратегического, тактического и оперативно-календарного планирования. Они позволяют разрабатывать и контролировать производственный график в реальном режиме времени при приеме каждого нового заказа и пересчитать производственную программу с учетом приоритетных стратегий предприятия. Система позволяет вести более детальный учет затрат по каждому виду продукции в реальном времени, анализ издержек по нормативной, плановой и фактической себестоимости. Также возможны различные способы учета и планирования незавершенного производства.

Концепция CSRP, как  более новая, позволяет осуществлять планирование для предприятий со сложной разветвленной производственной структурой, включающей «дочерние» предприятия или производства, расположенные на удаленных площадках. В ней реализуются не только общие требования логистики предприятия, но и принципы ОКП. Система позволяет управлять также различными сложными производственными заказами, представляющими собой отдельные проекты, имеющими самостоятельный бюджет. CSRP смещает акцент с планирования производства на планирование заказов и доводит требования покупателей до производственных звеньев. Исходными данными для CRP является план продаж и/или портфель заказов в разрезе календарных периодов, на основе которого осуществляется планирование потребности в производственных Мощностях. Эта задача намного сложнее MRP. Это связано, во-первых, с тем, что станки могут переналаживаться, использоваться для различных операций и т.д.; во-вторых, использование мощностей в обязательном порядке увязывается с рабочим временем персонала.

Сущность SIC заключается  в использовании статистических методов для планирования пополнения запасов. При этом подходе устанавливается некоторый минимальный уровень 13 складских запасов, при достижении которого необходимо сделать новый заказ поставщику и пополнить запасы до определенного уровня.

Сущность MPS заключается  в том, что сначала формируется план продаж (в разрезе календарных периодов на основе прогноза и/или портфеля заказов), затем планируется производство и пополнение запасов за счет закупок, с учетом данных о запасах. При этом финансовые затраты и выручка от реализации группируются по периодам и в итоге формируют финансовый результат.

Обязательным  условием концепции MRP II является объединение систем планирования MRP, CRP и SIC в единое целое. Важно отметить, что MRP II — это не просто механическое объединение трех предшествующих концепций, а их совместное, взаимоувязанное применение в процессе управления. Это говорит о том, что если в системе осуществляется планирование потребностей в материальных ресурсах, но при этом система не использует статистические методы управления запасами (SIC), а планирование осуществляется, к примеру, на основе отраслевых нормативов, это означает, что такая система ни в коем случае не может называться системой MRP II.

ERP-система—  это интегрированная система  на базе ИТ для управления  внутренними и внешними ресурсами  предприятия (значимые физические  активы, финансовые, материально-технические  и человеческие ресурсы). Цель  системы — содействие потокам  информации между всеми хозяйственными подразделениями (бизнес-функциями) внутри предприятия и информационная поддержка связей с другими предприятиями. Построенная, как правило, на централизованной базе данных, ERP-система формирует стандартизованное единое информационное пространство предприятия. Наиболее популярной ERP- системой в области ОУПП является BAAN IV.

Разработанная голландской компанией BAAN, данная система наиболее гармонично сочетает в себе три важнейших момента для управления предприятиями с высокотехнологичным производством и корпоративной логистикой:

• Богатую функциональность;
• Высокий современный технический уровень;
• Гибкость, открытость, настраиваемость.

Система Baan достаточно хорошо известна на российском рынке систем управления предприятием. Это одна из ведущих систем управления крупными и средними промышленными предприятиями, более 13 тыс. заказчиков применяют ее в 90 странах мира, и среди них такие известные компании, как Boeing, British Aerospace, FIAT, Honda, Mercedes, Snecma и многие другие. Крупнейшее в мире внедрение ERP-системы реализовано в корпорации Boeing, где в системе Baan работает более 38 тыс. одновременных пользователей