Зарубежный опыт опреативно производственного планирования (система «Канбан»)

По типу система BAAN принадлежит к ERP - системам, содержащим наиболее развитые в настоящее время средства планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятий самого различного профиля. Система позволяет управлять, как отдельным предприятием, так и корпорацией со сложной структурой финансовых и материальных потоков.

Система поддерживает множество моделей управления производством: «производство на склад», «производство под заказ», «проектирование под заказ», «производство по принципу точно вовремя» — JIT (Just In Time) и т. д. SSA ERP (Baan) наиболее полно охватывает широкий спектр управленческих задач: от управления финансами и производством предприятия до управления послепродажным сервисным обслуживанием выпускаемой продукции. SSA ERP работает на множестве программно-аппаратных платформ: от недорогих на базе Linux/MySQL до мощных мультипроцессорных систем. Новая версия системы SSA ERP LN (Baan 6.1) объединяет ключевую функциональность Baan IV с новыми возможностями, реализованными в версиях SSA Baan ERP 5 (Рис.1.) [6, с. 544]

Рис. 1. Схема  взаимодействия в системе BAAN

Система предоставляет инструментарий моделирования бизнес-процессов предприятия, который может быть использован, как для описания структуры бизнес-процессов предприятия при внедрении системы, так и для их совершенствования на этапе эксплуатации.

Система BAAN IV позволяет  быстро адаптировать технологию и организацию производства к требованиям заказчиков, которые хотели бы вовремя получить высококачественные, но при этом дешевые изделия.

Для этого используется точка привязки заказа клиента (Точка  заказа, Точка ПЗК) - предел “проникновения” требований заказчика в производственный цикл предприятия подсистема “Производство” готова работать с любой стратегией управления производством.

Кроме того, система BAAN IV позволяет гибко изменять стратегию  даже в течение жизненного цикла  изделия. Подсистема “Производство” упрощает определение “точки привязки заказа клиента”, которая как бы задает пределы “проникновения” требований заказчика в производственный цикл (Рис.2.).

Рис.2. Точка  привязки заказа

Большинство производственных компаний оперируют различными производственными средами. Так, часть изделий может производиться на склад, в то время как другая часть - на заказ.

Производство  многих изделий начинается c конкретного  заказа клиента, и лишь позднее оно  переходит в разряд серийного. Рыночный спрос или просто потребности самого производителя могут заставить его задать новую “точку привязки” еще во время жизненного цикла изделия.

Особенности зарубежных систем ОУПП [5,c.648]:

1. Все зарубежные  системы ОУПП, как правило, базируются  на принципах подетальной или позаказной системы.

2. Эффект в  зарубежных системах достигается  не столько точностью планово-экономических 

расчетов ОКП, сколько высочайшим уровнем техники, технологии, организации производства, труда и управления на предприятиях

3. Зарубежные системы ОУПП основаны на ликвидации заделов, уменьшения времени пролеживания предметов труда в незавершенном производстве, сокращения длительности производственного цикла, недопущения брака и пересортицы в номенклатуре продукции.

4. Зарубежные  системы оперативного управления представляют собой интегрированные комплексы, включающие элементы стратегического, тактического и оперативно календарного планирования, основанные на полной автоматизации плановых расчетов с помощью ЭВМ и периферийной техники, установленной на рабочих местах.

5. Особенностью  зарубежных систем ОУПП является  то, что в них реализована сбытовая  концепция, а не производственная, как на некоторых отечественных предприятиях. Суть сбытовой (маркетинговой) концепции состоит в том, что производится только такая продукция, которая может быть реализована. В производственной концепции сбывается та продукции, которая может быть произведена на действующих производственных мощностях. Сбытовая концепция имеет соответствующие средства и методы реализации в ОКП.

Перед товаропроизводителями  постоянно встают проблемы, связанные  с усилением конкурентной борьбы на быстро изменяющихся рынках. Заказчики  все более настойчиво требуют  качественных разработок, которые учитывали  бы их конкретные потребности и обладали бы специальными свойствами. Кроме того, быстрое развитие технологии укорачивает жизненный цикл многих изделий. Ужесточение международной конкуренции еще сильнее подвигает компании на снижение затрат и повышение производительности труда, поэтому многие товаропроизводители отходят от традиционных взглядов на производство, согласно которым достижение максимальной эффективности возможно лишь в условиях массового производства стандартных изделий. Серийное производство с длительным подготовительным периодом, большим объемом незавершенного производства и длительным производственным циклом уже перестает удовлетворять запросам заказчика, который стремится к повышению качества своей продукции и расширению ее ассортимента.

Сегодняшняя тенденция - это мелкосерийное производство ограниченной номенклатуры изделий с коротким производственным циклом при незначительных материальных запасах.

2. . Японский опыт оперативно-производственного производством (система «Канбан»)

Система "Канбан" - система управления производством и снабжением, разработанная в Японии (фирмой Toyota) с использованием методов логистики. Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий, максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода.

Канбан (в пер. с яп. «карточка») представляет собой  разновидность вытягивающей системы ОУПП, организованной по принципу «точно-вовремя». Система «Канбан» ведёт к резкому сокращению запасов и материалов между поставками. Например, количество складских запасов на Toyota, рассчитано всего на один час работы (для сравнения Ford на срок до трёх недель). Название система получила от металлических знаков треугольной формы, далее они были заменены на карточки в прямоугольном пластиковом конверте. [10,c.536].

Как правило, в  системе Канбан используются карточки отбора (в которых указывается  вид и количество изделий, которые  должны поступить с предыдущего  участка) и карточки заказа (в них  указывается количество изделий, которые  должны быть изготовлены на предшествующей технологической стадии) (Рис.3.).

Рис.3.Пример карточки с применяемыми обозначениями

Если карточку получает производитель, он начинает изготавливать  необходимые детали. Когда запрошенное  количество деталей произведено, канбан-карточка прикрепляется к держателю транспортирующего оборудования и отправляется по определенным правилам на исходное место (Рис.4.)

Рис.4. Транспортировка  карточки «Канбан» вместе с выполненным заказом

 

Сущность системы  «Канбан»

На все производственные участки завода, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска, точно определенного объема  продукции.

Рис.5. Схема работы

Схема производственного  цикла и работы системы Канбан (Рис.6.)

Рис.6. Схема  производственного цикла

Этапы создания системы Канбан на предприятии

1. Организация группы проекта и планирование проекта.

• организация сбора данных о среднемесячном потреблении каждого управляемого по "Канбан" изделия/материала;

• изменение физическое и логическое расположение мест складирования на складе и в цеху.
• определение объема контейнеров (объем материалов необходимый для одного производственного шага) по следующей формуле: средний расход за время пополнения, умноженный на страховой фактор (10-30%);
• изменение логического и физического расположения мест складирования деталей по рабочим участкам;
• разработка и печать ярлыков- сигналов, помещение их по производственным линиям. Если в настоящий момент материалов существует больше, чем необходимо, производится размещение излишков в специально отведенном месте с дальнейшим их потреблением.

2. Сбор информации о среднемесячном потреблении каждого материала/детали.

• Необходимо собрать данные по расходу материалов не меньше чем за 12 месяцев.
• При этом необходимо учитывать весь расход материалов, то есть и с учетом брака, образцов на тестирование и т. д.

3. Разработка и утверждение модели

• Создается модель работы предприятия, содержащей описание материальных и информационных потоков на предприятии. Модель должна быть достаточно краткой, но конкретной

4. Переговоры с поставщиками.

• Необходимо построить работу с поставщиками так, чтобы они должны были отгружать продукцию партиями, четко определенными размерами контейнера. Это уменьшит количество ошибок в управлении запасами.
• Необходимо создать систему, когда поставщики будут автоматически получать уведомление о необходимости в поставке материала в момент, когда будет достигнута точка перезаказа на вашем предприятии.

5. Создание ярлыков-сигналов.

• Необходимо создать систему модель, целью которой является оперативная передача запроса поставщику о необходимости поставить очередную партию материалов в соответствии с объемами и графиками разработанными на определенный период.

6. Закупка и размещение контейнеров с материалами.

• Размещение материалов должно происходить на подготовленных местах  складирования в производстве. Каждая пара контейнеров устанавливается последовательно, так, чтобы потребление начиналось сначала из одного  контейнера и только затем из другого. Если детали имеют слишком большой размер, размещайте эти детали на паллеты или на специально выделенные для них места, к которым будут прикреплены ярлыки с информацией по коду, наименованию и количеству деталей.

7. Обучение конечных пользователей

• Обучение конечных пользователей и утверждение итоговых процедур работы включают в себя обучение всех диспетчеров, планировщиков, снабженцев и мастеров, которые будут работать в системе.

8. Запуск.

• Может осуществляться постепенно, по группам материалов и деталей, для которых подготовлены контейнеры и ярлыки. В зависимости от структуры и размеров предприятия, производимых изделий и методов производства возможен также запуск по цехам или участкам. С учетом размеров предприятия должен быть определен один или несколько координаторов, следящих за тем, чтобы ярлыки аккуратно изымались и перемещались из контейнера к сигнальному щиту и обратно. Их задача также — увеличивать или уменьшать общее количество находящихся в обращении контейнеров и ярлыков при изменении спроса или плана продаж.

Влияние системы  Канбан (рис.7.)

Рис.7. Положительное  влияние системы «Канбан» на запасы и время производства

Систему «Канбан» на нынешнем этапе развития мировой экономики широко применяют предприятия, фирмы и компании Европы, Азии и Америки. Так, известно, что в США систему «Канбан» применяют около 30 фирм, в Германии – более 100, в Японии – все известные автоконцерны и фирмы, сотрудничающие с ними. Анализ деятельности свыше 80 фирм ФРГ показал, что при использовании логистической системы «Канбан» производственные запасы в среднем снижаются на 50 %, готовой продукции на 80 %, производительность труда повышается на 20 – 50 %. В этой отрасли совокупные объемы производственных запасов, достигавшие ранее 15 млрд. дойч-марок, за несколько лет сократились в четыре раза. Наиболее показательным примером является фирма «Ауди». Помимо значительного сокращения производственных запасов, здесь также уменьшилась потребность в складских площадях на 80 %, а затраты на погрузочно-разгрузочные операции – на 15 %. Если учесть, что по статистике омертвление капитала в запасах достигает более одной трети, то содержание запасов требует 20 – 40 % всех расходов потребителя, а до 50 % производственных площадей будет занято буферными складами. Поэтому достижения предприятий, применяющих логистическую концепцию в своей производственно-хозяйственной деятельности, особенно в рыночных