Зарубежный опыт стратегического управления, его использование российскими компаниями

поддержки со  стороны  государства  должны  стать  объектами  экономического

роста, способствующими прогрессивным  изменениям в российской экономике.

 

     2. Рекомендации  по использованию элементов западного  менеджмента в

                            российских условиях.

                   2.1. Проблема выбора модели управления.

       Сравнительный   анализ   показал    существенные    различия    между

существующими в  мире  моделями  управления.  В  России  в  настоящее  время

наблюдается неопределенность в выборе моделей управления  каждой  конкретной

фирмой. Как правило,  руководство  не  задается  вопросом  о  выборе  модели

управления.

       На данный  момент  можно  выделить  две   тенденции.  Часть  фирм,  как

правило, крупные компании, придерживаются  американской  модели  управления.

Обычно это объясняется  их происхождением. В России существует не  так  много

крупных компаний, изначально построенных на российском  капитале.  Компании,

созданные частично на западном капитале, планировались по западному  образцу

не в самом лучшем смысле  этого  слова.  Известно,  что  в  России  в  таких

компаниях  эксплуатация  работников  значительно  более   жесткая,   чем   в

аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в  них  меньше.  Таким

образом, в этих фирмах реализуется  американская  модель  управления:  каждый

работник рассматривается  как человек, способный занимать конкретное  рабочее

место. В таких фирмах работник  может  быстро  сделать  карьеру,  однако  он

часто не имеет никаких  гарантий своей занятости через  некоторый  промежуток

времени. Отсутствие стабильности  может  отрицательно  влиять  на  мотивацию

работника (хотя бывает и  наоборот).

       В мелких  фирмах один  работник  часто   вынужден  выполнять  множество

функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь  не  идет  о  какой-

либо модели управления. Существующая  ситуация  весьма  далека  от  японской

модели,  хотя  отдельные  элементы  присутствуют   –медленное   продвижение,

например. При этом часто  нестабильность положения работника  такая же, как  и

в крупных  компаниях.  Руководство  мелких  фирм  часто  пытается  формально

использовать  элементы  американской  модели   управления   (жесткий   отбор

потенциальных работников по ряду существенно  завышенных  критериев).  Такой

подход часто не оправдывает  себя и снижает эффективность  управления фирмой.

       В идеале  можно рекомендовать небольшим  фирмам  использовать  в  своей

деятельности индивидуалистическую модель управления, однако,  в  современных

условиях немногие фирмы  способны реально  следовать  подобной  рекомендации.

Многие  элементы  этой  модели  зависят  от  законодательной   базы   и   от

общеэкономической ситуации в стране.

       2.2.  Рекомендации  по  поводу  внедрения  системы   контроллинга   на

предприятии.

       Концепция  контроллинга предполагает ответственность  каждого работника

предприятия за результат  своей деятельности. Основу контроллинга  составляет

сравнение  фактических  показателей  с  запланированными  с  целью  принятия

управленческих решений  на основании выявленных отклонений.

       Важной  частью конроллинга является  система  калькулирования   неполной

себестоимости,  называемая  “директ-костингом”  или  системой  учета  прямых

затрат. Сущность этой  системы  заключается  в  разделении  производственной

себестоимости на затраты, являющиеся  постоянными,  и  на  затраты,  которые

изменяются пропорционально  изменению  объема  работ.  Главной  особенностью

директ-костинга является  то,  что  себестоимость  продукции  учитывается  и

планируется только в части  переменных затрат.  Постоянные  расходы  собирают

на отдельные счета  и с заданной периодичностью списывают  непосредственно  на

дебет счета финансовых результатов (“Прибыли и убытки”).

       Российским  предприятиям  с  1992   года   разрешено   калькулировать

себестоимость продукции  по системе “директ-костинг”. С  1996  года  изменены

формы  бухгалтерской  отчетности  с  целью   их   приближения   к   западным

стандартам. Проблема адаптации  западных методов учета  затрат  к  российским

условиям выходит за рамки  данной курсовой  работы,  однако,  она  достаточно

хорошо освящена в специальной  литературе.  Таким  образом,  для  руководства

фирмы, которое рассматривает  возможность внедрения системы  контроллинга,  не

составит проблемы ознакомление с соответствующим материалом.

       Внедрение  новой системы управления прибылью  связано  с  возрастанием

трудоемкости расчетов. Существует специальное  программное  обеспечение  для

контроллинга.  Система   программного   обеспечения   должна   удовлетворять

следующим требованиям:

       Система  должна быть простой, чтобы  любой пользователь мог освоить   ее

за несколько дней, не имея  знаний  ни  в  области  программирования,  ни  в

области систем обработки  данных. Не  обязательно,  чтобы  пользователь  имел

специальное экономическое  образование. Эти знания он  приобретет  постепенно

- в процессе использования  системы и анализа результатов  ее работы.

       Все  ответственные лица и получатели  отчетов системы  должны  понимать

их  сразу  без  дополнительных  расшифровок.  Этого  легче   достичь,   если

разработчик  программного  обеспечения  является  специалистом   в   области

контроллинга, т.е. имеет  опыт использования подобных систем.

       Необходимо, чтобы в системе использовались  принятые  на  предприятии

определения статей и видов  мест  возникновения  и  носителей  затрат,  сфер

производства и т.д., чтобы  информация на  экране  компьютера  была  изложена

“на языке данного предприятия”.

       Качество  системы программного обеспечения   определяют  не  только  по

уровню обработки  и  представления  данных,  но  и  по  четкости  и  ясности

справочников.

       Система  должна чутко реагировать на  изменения требований к  объему  и

качеству  информации   в   связи   с   развитием   предприятия.   Необходимо

предусмотреть возможности  совершенствования системы без  нарушения ее  связей

и комплексности.

         Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая

широкое  распространение  в США, где не существует  такой  отдельной  штатной

единицы, как контроллер, а обязанности по руководству  системой  контроллинга

 возложены  на  коммерческого   директора  предприятия,  который   и  является

главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер  и  руководители  других

функциональных  подразделений  непосредственно  ему  не  подчиняются,   хотя

контроллер по рангу выше и  имеет  право  давать  рекомендации  и  принимать

решения  по более широкому кругу вопросов,  чем  каждый  из  них.  Он  несет

ответственность  за  успешное  функционирование  всей  системы  и  обязан  с

помощью системы внутрипроизводственной отчетности:

снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения предприятия

выявлять причины отклонений от плановых величин

предлагать соответствующие  меры для их регулирования.[5]

         Целесообразно было бы также  поручить либо главным бухгалтерам   либо

заместителям директоров функции контроллеров   в  каждом  из  подразделений,

поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой  системы  управления

затратами  и  прибылью,  достаточно  велик.   А   при   отсутствии   быстрой

переработки  информации, составления   отчетов  и  своевременного   внесения

предложений  теряется  основное  достоинство  системы   контроллинга  -   ее

оперативность.

           2.3. Рекомендации по выбору организационной  структуры.

       Интересен   западный   опыт   применения   разновидностей    линейно-

функциональной   организационной   структуры.   На   крупных    предприятиях

эффективно использовать дивизиональную структуру.

       Матричная  структура используется в основном  на крупных  предприятиях,

осуществляющих  разработку  масштабных  проектов,  неоднородных   по   своей

природе.  Например,   она   может   применяться   в   крупных   строительных

организациях,  в  производственных  организациях,  в   которых   нет   узкой

специализации  по  продукту  или  по   потребителю.   Иногда   целесообразно

использовать отдельные  элементы матричной  структуры  –  автономные  группы.

Например, фирма может  их применять при разработке нового продукта,  сохраняя

в целом свою прежнюю  структуру.  На  небольших  предприятиях  использование

матричной  организационной  структуры  затруднено  из-за  высоких  накладных

расходов.

       Организационная   структура  предприятия   не   является   постоянной.

Руководство  фирмы  должно  периодически   проводить   анализ   существующей

структуры с целью выявления  целесообразности ее дальнейшего  применения.  На

протяжении жизненного цикла  фирмы организационная структура  может  несколько

раз  быть  изменена.  Общей  закономерностью  является  переход  от  простых

структур к более сложным.

       Рациональная  организационная структура  является  одним  из  основных

факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед  ней  целей

и задач. Такая структура  позволяет избежать  завышения  расходов  на  оплату

труда,  тем  самым,  помогая  снизить  себестоимость  продукции  и  получить

большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной  организационной

структуры является материальное и моральное поощрение работников,  осознание

работниками  ответственности  за  порученное  им  дело,  и,  таким  образом,

улучшение социально-психологического климата в коллективе.

 

                                 Заключение.

       Проблема  использования  опыта,  накопленного  зарубежными  фирмами  в

области менеджмента, в последние  годы стала особенно  актуальной.  В  России

традиционно  ведутся  споры,  использовать  ли  ей  опыт  Запада  или   идти

собственным  путем.  Однозначного  ответа  на  этот  вопрос  не  существует.

Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

       Однако  не вызывает сомнения тот факт, что  западный  опыт  управления

необходимо  тщательно  изучать.  Без  понимания   результатов,   накопленных

зарубежными  специалистами  в  области   управления,   невозможно   создание

собственной современной  школы управления.

       Безусловно, у России существует и собственный  опыт, и  его  также  не

стоит  забывать.  Однако,  этот  опыт  несколько  специфичен  ввиду   особых

экономических  условий,  в  которых  долгие   годы   находились   российские

руководители,  поэтому  нельзя  слепо   применять   накопленные   знания   в

современных условиях.