Жизненный цикл организации

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979).

 Изучение создания и развития  медицинских школ позволило Кимберли  создать принципиально отличающуюся  модель развития организаций.  Он утверждает, что первая распознаваемая  стадия возникает еще до фактического  создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и  К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные  модели. Основной акцент в своем  выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые  упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации  на стадии зарождения, т.е. до того, как  организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

 

1.6 Факторы,  влияющие на продолжительность  жизни организации

 

Как уже говорилось, фирмы «живут»  от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели  следующие прибыли: «Дженерал Моторз»  – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все эти компании функционируют, большинство достаточно успешно. Исключение, как уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания «Ниссан». Итальянская «ИРИ» по-прежнему опирается на «государственное плечо».

Еще более содержательный материал – списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса «Доу-Джонса» (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 2005 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение  ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric – 93, 2) Texas Co. – 79, 3) Westinghouse Electric – 75, 4) General Motors – 72… 11) Exxon – 68… 16) Du Pont Co. – 62… 20) IBM – 24… 24) Coca-Cola – 12… 26) McDonald’s – 11, 27) Boeing – 9… 29) Walt Disney Co. – 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической  организации (фирмы). Первый, уже отмеченный нами, – размер фирмы. Далее –  острота конкуренции на рынке, отрасль  приложения, тип товара, степень  комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Не следует думать, что стадия отмирания организации  является необратимой. Это связано  в первую очередь с тем, что  в данной фазе имеется организационный  прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства  и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо – с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном  состоянии. В результате сильных  и направленных действий фирмы могут  пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ жизненного цикла электротехнической компании ООО «Синтез»

2.1. Общие сведения об организации

 

В  курсовой работе рассматривается электротехническая компания ООО «Синтез», которая является средней по величине фирмой по продаже электротехнической продукции в городе Калуге и Калужской области .

Чтобы составить полное представление об этой фирме, необходимо ознакомиться со спецификой работы ООО «Синтез». ООО «Синтез» работает на рынке электротехнической продукции с 1999 года. За эти годы предприятие динамично развивалось и сегодня оно занимает прочное положение на Калужском рынке. Основными группами потребителей являются строительные и электромонтажные организации, промышленные предприятия, энергетические компании, предприятия нефтегазовой отрасли.

1. Наименование – ООО  электротехническая компания «Синтез». Основная цель – насыщение рынка товарами широкого потребления и услугами,  предоставляемыми  обществом, а также извлечение прибыли.

2. Частная форма собственности.

3. Коммерческая организация.

3.1. Организационно-правовая форма организации - Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

4. Территориальная сфера деятельности – областная.

5. Хозяйственная сфера  человеческой деятельности.

6. Наличие организационной  формы, четкого разделения обязанностей, главной цели – явное проявление  критериев организации.

7. Историческая форма  организации – организация-предприятие.

8. Модель организации,  как коллектива людей.

9. Факторы внутренней  среды: С точки зрения современных  подходов, можно определить организационную  культуру, как культуру «Начальника», очень распространенную в России  и характеризующуюся тем, что  проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

10.1. Факторы внешней  среды прямого действия: Основными  поставщиками являются : ООО «Бест-Электро»  г. Москва, ООО «Автоматика Маркет»  г. Тула, ООО «Индустриальная электротехническая компания» г. Москва и т.д. Поставляется качественная, фирменная продукция, по приемлемым ценам, это и помогает фирме выдерживать жесткую конкуренцию на рынке Калуги. Основными конкурентами ООО «Синтез» являются: ООО «Электропромснаб», ЗАО «Электротехническая компания Эмтика», ООО «Техэлектро».

10.2. Факторы внешней  среды косвенного действия: состояние  экономики на сегодняшний день, научно-технический прогресс, социокультурные  и политические изменения.   

11.1. Организационная структура –  линейная.

Генеральный     директор

 

Директор

 

Отдел продаж

Отдел  снабжения

 

Бухгалтерия

                                                    Схема 1.

 

12.1. ООО «Синтез», как и любая  организация характеризуется следующими элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

12.2.Руководство ООО «Синтез» постоянно внедряют инновационные методы работы с клиентами, контроля персонала, хранения товара в базе данных и использование новых компьютерных программ.

12.3.  Функционирование всех без  исключения организационных элементов  ООО «Синтез» в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

12.4. Можно заметить, как напрямую  зависят свойства организации  от качества ее составляющих: качество продукции, обслуживания, оформление торгового офиса напрямую влияют на общее впечатление от организации.

12.5. Развитие любой организации  определяется информацией. Компания  старается завладевать всей необходимой  для своего развития информацией, в том числе информацией о потребностях потребителей. Такую информацию получают через опросы покупателей и анкету, разработанную специалистами компании.

12.6. Руководство постоянно  старается продлить период зрелости  и эффективной деятельности компании.

12.7. Руководители предприятий  стремятся к тому, чтобы сохранить  необходимую стабильность; своевременно  увидеть ее опасность и принять  меры к изменениям в организации,  ведущим к ее самосохранению. Работники организации вступают  в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, роли и значения в производстве и т.д.

13. Благодаря эффективному  управлению, компании удается достижение  всех основных поставленных задач:  получение регулярной прибыли, завоевание рынка, увеличение количества клиентов, подписание договоров с нужными и интересными для компании поставщиками. Компания уже длительный период находится на стадии зрелости и удерживает завоеванные позиции.

14. Разрабатываются перспективные направления в развитии: работа с оптовиками.

Главной задачей компании, на мой взгляд, является сейчас удержание  завоеванной доли рынка и привлечение  все новых постоянных покупателей, за счет хорошего качества продукции.

Организация арендует офисное и складское помещение у НОУ ПП РОСТО ДОСААФ площадью более 300 кв. метров.

Основной целью ООО  «Синтез» является конечно же получение  максимальной прибыли и завоевание рынка.

В компании четко распределены все обязанности, и существует множество  организационных правил, обязательных для исполнения.  Специалисты компании проходят процесс обучения в Московских  учебных центрах, при крупных электротехнических фирмах, например «IEK»,  по повышению квалификации.  Процесс обучения помогает  сотрудникам быстрее освоиться с новым ассортиментом электротехнической продукции. Основной способ мотивации сотрудников – это четкая система поощрений и вознаграждений. 

ООО «Синтез» имеет множество  конкурентов, однако уверенно держит позиции, благодаря качеству предлагаемой продукции, большому выбору, а главное достаточно низким ценам. Постоянно осуществляются нововведения в работе с клиентами.

Еще одним преимуществом  является наличие системы скидок и бесплатной доставки оптовым покупателям.

 

2.2. Жизненный  цикл организации на примере ООО «Синтез».

 

ФАЗА 1  «Рождение»- 1999 г. рождение организации. На этой стадии организация определяет главные цели, которые заключались в выживании, ставилась основная задача, такая как выход на рынок, стремление к максимальному увеличению прибыли, подбор квалифицированных работников.