Жизненный цикл организации

ФАЗА 2 «Детство и юность»– 2000-2003 г. юность организации. Здесь организация получает кратковременную прибыль, растет, организация выживает за счет жесткого руководства, укрепляет и захватывает свою часть рынка, организация планирует увеличить прибыль.

ФАЗА 3 «Зрелость»– 2003-2012 г. зрелость организации. На этой стадии организация сформировала свой имидж, добилась высоких финансовых показателей. Систематический, сбалансированный рост и квалифицированный персонал помог завоевать авторитет среди других конкурирующих организаций. Развитие данной деятельности  на рынке электротехнической продукции по разным направлениям помогло увеличить прибыль. Один из показателей зрелости организации- это выход из кризиса 2008 года. На данном этапе ООО «Синтез» переживает тяжелые времена, у предприятия наблюдается неустойчивое финансовое состояние (резкое падение прибыли по сравнению с 2007 годом), но при этом у него все же сохраняется возможность держать равновесие. 2009-2012 год. Организация постепенно преодолевает кризис, но выйти на рынок с прежними показателями не может, конкурентами становятся большие оптовые московские компании, потеря крупных заказчиков, падение выручки, прекращение притока новых клиентов.   На сегодняшний день руководство компании приняло ряд мер для сохранения деятельности фирмы: снижение затрат на аренду помещений, сокращение штата сотрудников, разработка коммерческих предложений, выпуск новой рекламы в СМИ, расширение клиентской базы и работа со старыми клиентами и т.д.

2.3. Предложения  по выходу из кризисной ситуации

 Для дальнейшей  стабилизации работы предприятия  специалистами компании разработана  антикризисная программа, которая  заключается в следующем:

1. Продвижение товара.

-Специально подобранный  ассортимент (В пакете должны быть только ликвидные позиции с высоким оборотом)

-Оптимальный размер  заказа. (Предложить такое количество  позиций, которое гарантирует  клиенту продажи с поддержанием  минимального страхового запаса  на складе)

-Высокая скорость  доставки. (Это важное преимущество в дополнение к оптимальному размеру, работающее на сокращение коммерческого цикла и скорость попадания нужного товара на склад( ведь если партия стала меньше, естественно есть смысл, доставлять ее быстрее)

 

2. Работа  с клиентами.

-Всегда быть в курсе.  Урегулировать все имеющиеся  проблемы с клиентами. Провести  мониторинг активности клиентов, используя небольшую анкету с  вопросами, ответы на которые  позволят быстро принимать решения.  Делиться с клиентами любыми  позитивными новостями о состоянии отрасли.

• Найти подход к каждому клиенту.  О состоянии дел клиента нужно знать наверняка, а не строить предположения. Чтобы стимулировать покупателя закупать товар в прежнем объеме,  необходимо точно знать, что движет этим конкретным клиентом в его намерении сократить закупки. Мотивы клиентов могут быть самыми разными, и каждый требует своего подхода (см. табл. 1)

Способы повышения покупательской активности клиентов во время кризиса

Почему клиент сокращает объем закупок?	Стоит ли продолжать работать с таким клиентом?	Что предложить клиенту?
1. Покупатель  ожидает падение спроса со  стороны покупателей	Эта группа партнеров  самая перспективная	Предлагайте новый ассортимент. Повысьте качество логистического сервиса.
2. Покупатель  уже отметил падение продаж	С такими клиентами стоит  продолжать работать. Выполнимая задача- договориться об объемах закупок  на уровне не ниже фактического объема выручки от реальных продаж	Предлагайте наиболее ликвидный  ассортимент
3. Покупатель  стал неплатежеспособным	Это группа повышенного  риска неплатежей, поэтому стоит  сократить поставки до безопасного  минимума. При этом важно сохранить. При этом важно сохранить возможность  полноценной работы с клиентом в  будущем (следите для этого за его платежеспособностью)	Рассмотрите вариант долгосрочного товарного кредита в безопасном для бизнеса размере

• Опережать плохие новости хорошими предложениями. Если с клиентом не удалось договориться, не сжигать мосты. Главное обеспечить возможность возвращения к прежнему объему закупок после того, как  ситуация стабилизируется.  Не отказываться от потенциального канала продаж в будущем. Продолжать поддерживать общение.

2. Стимул для продавцов.

В период кризиса стоит  пересмотреть систему поощрений  сотрудников отдела продаж. Изменить мотивацию продавцов.

• установить жесткий план продаж
• поставить доход сотрудников в зависимость от выполнения ими конкретных задач
• сократить выплату неактуальных на данный момент бонусов и премий
• выплачивать вознаграждение за более краткий период (например по итогам недели)

Обратить внимание на то, что наравне с ужесточением условий вознаграждения важно гарантировать  персоналу даже при самом негативном результате такой уровень зарплаты, которого будет достаточно для позитивного  восприятия жизни.

3. Снижение цены.

Если результативность мер окажется недостаточной, можно  начать продвижение товара с помощью  специальных предложений, связанных  с сокращением цены.

• уменьшение цены за счет более экономичных позиций ассортимента
• дополнительный дисконт за обязательство покупателя поддерживать максимально широкий ассортимент нашей продукции в своем предложении
• сквозное снижение цены для конечного покупателя

        Совокупность всех внутренних переменных образует рабочую среду, которая с помощью процесса управления приспособлена к потребностям организации, рабочая среда влияет на работников и их поведение. Организация должна адаптировать свою стратегию к окружающей среде с учетом своих конкурентных преимуществ и целей развития. Стабильный долгосрочный успех предполагает необходимость находить новые возможности, соответствующие целям, а также своевременно реагировать на угрозы конкурентов, изменяя стратегию развития организации.

     5. Принятие управленческих решений.

   Управленческое  решение - это результат конкретной  управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

   В ООО «Синтез» используется коллективный метод обсуждения и принятия решений - эти решения принимаются всем коллективом, затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива и предприятия. Также используют технику «Мозговой атаки» - это совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Этот метод применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения.

  Во время прохождения  практики  приходилось встречаться  с подобным методом, одним из  обсуждений был заказ на доставку  и сборку щитового оборудования к электрической подстанции. Руководитель, собрав  коллектив, подробно рассказал, что именно предстоит сделать работникам, необходимо было составить электрические схемы  подстанции, продумать технологию установки подстанции, и многое другое. Во время обсуждения присутствующие по очереди высказывали свои точки зрения и предложения, высказывания работников не критиковались и не осуждались, все предложения руководитель фиксировал на листке бумаги. Идеи, которые являлись, наиболее актуальными развивались, обговаривались и после чего обобщались результаты. Коллектив организации рационально разрешает проблемы, возникшие в организации. Решения, которые принимает руководство, эффективны, экономичны, т.е. достижение поставленной цели обеспечивают с наименьшими затратами, решения всегда обоснованы.

Организация придерживается селективного уровня принятия решений, руководитель оценивает достоинство  целого круга возможных решений  и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

В процессе принятия управленческого решения руководителя  можно отнести к решающему типу - умеет видеть цель и движет вперед к достижению, умеет контролировать свое и чужое время, пунктуально, решительно, контролирует тех людей, которые ответственны за конечный результат решаемой проблемы.

            В заключении можно сделать вывод, что использование разнообразных методов управленческих решений направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблем.   

В данный момент, компания, на мой взгляд, находится на стадии зрелости. Она достигла прочного положения на рынке Калуги, ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде. Благодаря эффективному управлению, достигаются поставленные задачи и цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько  этапов, нашла свое отражение в  модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе были рассмотрены  созданные в течение десятилетия  разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит  особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени  отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной  модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные  длительные исследования, объектом которых  стали бы организации, прошедшие  полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

На основе моделей  предложенных разными авторами, были подробно рассмотрены такие стадии развития, как выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Была представлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.

Вследствие особой специфики  российских предприятий (большая доля государственных и приватизированных  предприятий) многие модели применимы  лишь к части предприятий нашей страны, созданных в период рыночных преобразований. Но для руководства адаптированных к рынку предприятий данная теория может служить источником теоретических основ управления и способствовать принятию решений, не противоречащих естественному процессу развития компании.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. Однако, соотнеся определенные типы организационных  культур со стадиями эволюции организации, исследователь не внесла принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла.

Но существуют и принципиально  иные точки зрения на эволюцию организации. Так, системно-интеграционный подход предполагает, что развитие происходит не в целом  в организации, а в отдельных  ее подсистемах, названных «организационными рутинами» и развивающихся по собственным жизненным циклам. Причем часть из них является фундаментальными, и реже подвергается изменениям, другая же часть является функциональными, зависит от внешней среды и обеспечивает адаптацию организации к происходящим вовне изменениям. Находясь в соподчиненности, взаимодействуя друг с другом, обозначенные организационные рутины формируют объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, и позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Работа над курсовой позволила  глубже  изучить  и понять исследуемую  нами организацию, что в дальнейшем поможет более грамотно исполнять  функциональные обязанности менеджера .