Значение управления персоналом в деятельности организации

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Таким образом, цель формирования персонала туристкой организации - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие  задачи:

• обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
• оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

• соответствие численности работников объему выполненных работ;
• согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
• обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
• максимальная эффективность использования рабочего времени;
• создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс  управления персоналом как целостную  систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

• организационную:
• информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

Главным условием эффективного управления предприятием является понимание  руководителем того, что работающие на нем сотрудники являются ресурсом, от рационального использования  которого зависят результаты работы всего туристического предприятия. И как любой производственный ресурс, «человеческий ресурс» требует своего «развития» (обучение), «ремонта» (социальные программы), «оплаты» (мотивационные программы), исследования качества по мере «износа» (аттестация, оценка) и так далее.

Однако если проанализировать работу с персоналом на предприятиях постсоветской России, то в большинстве  случаев оказывается, что на многих из них нет ни сколько-нибудь сбалансированной мотивационной программы, ни последовательной программы обучения персонала, ни программы его карьерного роста. Не проводятся должным образом аттестация и оценка персонала.

Основными причинами  такого положения дел является то, что в сознании руководителей, во-первых, доминирует иллюзия, что каждый разбирается, и разбирается достаточно профессионально, в управлении персоналом, а, во-вторых, действуют устойчивые стереотипы, связанные с консерватизмом или непониманием выгоды для бизнеса от «управления» человеческими ресурсами.

Современный подход к управлению персоналом турфирмы заключается в следующем. Используя различные кадровые инструменты, руководитель должен воссоздать такие компетенции своих сотрудников («знаю», «умею», «хочу» — знания, навыки, мотивацию), чтобы следующее из них организационное поведение сотрудников вело к достижению предприятием планируемых целей и решению поставленных задач, причем не столько нынешних, текущих, а сколько будущих, перспективных.

При управлении персоналом турфирмы широко используется и, так называемое, целевое управление — метод МВО (Management by Objectives). Метод, позволяющий объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов.

Метод МВО (Management By Objectives), (метод целевого управления), метод  управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений. В широком понимании метод МВО - это планомерное и последовательное (тотальное) изучение и определение ключевых задач и целей организации, а также их распределение между ее сотрудниками. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

2.2. Кадровая  политика и подготовка кадров на предприятии

Кадровая политика является важным элементом деятельности любого предприятия. При этом следует отметить, что действующее законодательство не содержит определения "кадровой политики предприятия". Опираясь на различные исследования, определим цели, задачи и основные элементы кадровой политики.

Целью кадровой политики, как системы управления персоналом, является достижение наиболее высоких  конечных результатов деятельности предприятия. Для того чтобы обеспечить эффективную работу предприятия необходимо, чтобы персонал был компетентен, работоспособен и надежен. Повышение качества товаров, работ, услуг в современных рыночных условиях возможно при наличии в организациях высококвалифицированных работников. Высококвалифицированный персонал - залог успеха любой коммерческой фирмы.

Основными задачами и  элементами кадровой политики является:

1. Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Построением системы мотивации в организации. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами предприятия и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, включая руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.
2. Планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и так далее).
3. Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и так далее).
4. Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и другое.

Для того чтобы подбирать  грамотных специалистов, необходимо обладать талантом, который многогранен. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Особое внимание в гостиничной индустрии должно отводиться подбору управляющего. Так как именно в управляющем обязательно сочетание таланта, трудолюбия и образованности.

Управляющий должен быть не просто грамотным и разносторонним человеком, но терпимым и ответственным, хозяйственным и решительным, последовательным в действиях и поступках. Управляющий  несет полную ответственность за работу предприятия в целом и каждого из своих служащих. Управляющий просто обязан быть лидером коллектива, должен чувствовать каждую конкретную ситуацию.

В соответствии с ТК РФ работники организации имеют  право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям, которое реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем.

Как было сказано выше, необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет сам работодатель. Однако если повышение квалификации работников является условием выполнения ими определенных видов деятельности, то в случаях, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, обучение работников является обязанностью работодателя.

Статьей 198 ТК РФ за работодателем  закреплено право, в дополнение к  трудовому договору, заключать ученические  договора. В статье 199 ТК РФ определены условия и содержание ученического договора. Так, одним из условий является обязанность работника отработать определенный срок в организации после окончания обучения, производимого за счет работодателя. Последствия отказа работника от отработки зависят от вида ученического договора. В ТК РФ предусмотрено два вида ученических договоров:

• с физическим лицом, желающим получить профессию (специальность) в данной организации. Работодатель заключает ученический договор на подготовку по определенной профессии (специальности), регулируемый гражданским законодательством. По этому договору работодатель обязуется организовать профессиональное обучение ученика на определенных условиях, а ученик обязуется пройти такое обучение и заключить трудовой договор с работодателем на работу по полученной специальности на определенный срок. Отказ работника от исполнения своих обязательств, в частности, от обязательства отработать определенный срок в организации работодателя, влечет за собой гражданско-правовую ответственность (статья 15 ГК РФ).
• с работником организации. В этом случае заключается дополнительный к трудовому договору ученический договор на профессиональную подготовку, по истечении срока действия которого сотрудник будет продолжать трудовую деятельность по полученной специальности в данной организации. Заключение такого вида договора регулируется ТК РФ и иными актами, содержащими нормы трудового права. В случае увольнения работника без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств работодателя, в соответствии со статьей 249 ТК РФ работник обязан возместить затраты, понесенные работодателем при направлении его на обучение.

На основании Закона Российской Федерации от 10 июля 1992 года №3266-1 "Об образовании" переподготовка кадров осуществляется образовательными учреждениями повышения квалификации и подразделениями образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования. По итогам прохождения профессиональной переподготовки специалисты получают документ государственного образца, удостоверяющий их квалификацию и возможность вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

Глава 3. Способы повышения  эффективности управления персоналом

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала — как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран.

3.1 Система оценки персонала в организации

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют  свои производственные обязанности  — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

— положительное воздействие  на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается  на мотивации. Работников, позволяет  им скорректировать свое поведение  на рабочем месте и добиться повышения  производительности;