Инновационные технологии в деятельности современных коммерческих банков

Выбор любой стратегии, в том числе инновационной, всегда подразумевает построение индивидуального  организационно-хозяйственного механизма, обеспечивающего ее осуществление. Ориентация этого механизма, особенности  функционирования и структура построения во многом зависят от специфики инновационных процессов, определяемой типологией нововведений, преобладающих в процессе инновационной деятельности банка. Для того чтобы конкретизировать цели и результаты инновационной деятельности, а также систематизировать подход к множеству ее возможных проявлений, необходима достаточно полная классификация нововведений.

Учитывая различные  подходы ученых к классификации  банковских инноваций, на основе анализа  их достоинств и недостатков, а так  же с учетом динамичных изменений, которые продиктованы практикой банковской деятельности, можно систематизировать расширенную классификацию инновационных технологий коммерческого банка, адекватную современной отечественной экономической действительности. Данная классификация охватывает все множество банковских инноваций в различных срезах и определяет всестороннее понимание предмета классификации. На взгляд автора, классификацию инноваций и инновационных технологий коммерческого банка целесообразно проводить по следующим классификационным признакам:

• технологическим параметрам
• причинам зарождения
• инновационному потенциалу
• объему воздействия
• степени новизны
• характеру удовлетворяемых потребностей
• времени появления
• по отношению к разработке.

Можно определить необходимые условия реализации инновационных технологий в деятельности коммерческих банков в отечественной экономике, к числу которых следует отнести:

• наличие у потенциальных институциональных инвесторов достаточного объема свободного капитала; на данный момент в связи с мировым финансовым кризисом и ограниченным финансированием многие белорусские коммерческие банки сокращают свои вложения в развитие или внедрение инновационных технологий и сокращают часть своих сотрудников. К сожалению, многие из этих банков, на наш взгляд, совершают ошибку, отказываясь сейчас от дальнейших вложений в инновации. В XX веке Й. Шумпетером была выдвинута концепция эволюционной экономики. В соответствие с ней 90% экономических агентов ориентируются на эволюционные стратегии, на медленно меняющееся равновесие (консерваторы), в то время как 10% стремятся радикально изменить существующее положение дел и ищут новые пути (инноваторы). Именно инноваторы в процессе кризиса, по мнению Й. Шумпетера, могут получить шанс;¹
• соответствие уровня внедряемых технологических нововведений уровню технологии, используемой на государственном уровне в сфере банковского дела (так как специфика осуществления банковских операций связана с проведением их через специализированные расчетные центры, в том числе государственные);
• существование банков, имеющих стабильное положение на рынке, достаточную материальную и техническую базу, а также клиентов, которые выступают потенциальными потребителями инновационных услуг банка;
• существование такого уровня технического развития, который бы соответствовал мировым тенденциям автоматизации банковского дела, а также наличие компаний, способных решать технологические проблемы банка, возникающие в ходе реализации инновационных услуг, основанных на использовании технических достижений;
• наличие финансовых рынков, обладающих значительной емкостью, платежеспособностью и потенциально воспринимающих инновационные услуги банков, связанные с появлением новых рыночных ниш (тенденции развития финансовых рынков создают основу для постоянного совершенствования банковских продуктов и услуг).

На современном этапе  наиболее распространены инновации, связанные  непосредственно с научно-техническим  прогрессом, то есть технологические  инновации. Банковское дело становится все более зависимо от новейших информационных технологий. Это обусловлено, прежде всего, доминирующей на сегодняшний день стратегией развития нововведений в банковском бизнесе. Банки стали понимать, что эффективность сферы банковских услуг, её безопасность и привлекательность для клиентов может быть обеспечена только электронной техникой и автоматизацией банковских процессов. Данный факт побуждает их осуществлять финансирование проведения научно-исследовательских работ в этой области, их внедрения в банковскую практику, чем они и руководствуются в стремлении к увеличению доли рынка и желании преуспеть в конкурентной борьбе.

 

 

Глава 4. Реализация инновационных технологий в коммерческом банке

 

 

Планирование инновационной  деятельности в процессе разработки и внедрения новых банковских продуктов должно отталкиваться от миссии банка и проходить сквозь все виды составляемых планов, отражая специфику деятельности банка, выделяя целевой сегмент воздействия и вид профилирующего направления деятельности, обеспечивающего конкурентное преимущество. Разработка инновационных услуг должна базироваться на анализе жизненного цикла продукта с учетом специфики банковской деятельности, а также с учетом предпочтений клиентов, в том числе потенциальных. Особенностью при этом является специфика ценообразования на банковские услуги, выражающаяся в тесной зависимости от значений макроэкономических показателей, устанавливаемых на государственном уровне (ставка рефинансирования). Данный факт заставляет банки обращаться к поиску новых целевых сегментов и расширению перечня предоставляемых услуг.

Решение задач по успешной и долгосрочной работе по предоставлению клиентам предлагаемых банком продуктов  требует от банка анализа и  прогноза его возможностей на нынешний момент и на некоторую перспективу. Кроме того, внутренние структура  и культура банка должны быть организованы так, чтобы быстро реагировать на изменяющиеся рыночную ситуацию и требования клиентов. Все указанные составляющие должны рассматриваться в рамках бизнес-планов банка.

Большую роль играют менеджеры  по разработке и внедрению новых продуктов. Для достижения стратегического лидерства автор рекомендует выполнение менеджерами по разработке банковских продуктов следующих функций:

• анализ возможностей рынка для новых продуктов, потребностей клиентов и необходимых технологий;
• идентификация и рекомендация новых возможностей и банковских продуктов;
• взаимодействие с другими подразделениями банка с целью разработки нового продукта или модификации уже существующего;
• определение требований к продукту, приоритетов в развитии продукта;
• разработка и внедрение бизнес-плана, позиционирование продукта на рынке;
• разработка и координация выполнения маркетинговой стратегии и развития новых или уже существующих продуктов;
• постоянный тесный контакт со всеми подразделениями банка при внедрении продукта и его дальнейшем продвижении на рынок;
• управление всеми стадиями жизненного цикла продукта.

Ниже приведена схема  необходимого анализа при планировании и внедрении нового банковского  продукта (рис. 4.1).

 

Рисунок .4.1 - Разработка и внедрение нового банковского продукта

 

Прежде чем внедрять какие-либо новшества в деятельность банка необходимо очень скрупулезно  оценить возможность реализации проекта в данной структуре управления и данной рыночной ситуации. В качестве примера рассмотрено внедрение системы автоматического телефонного обслуживания в банке (IVR - Interactive voice response). IVR - это интерактивная информационно-справочная система, необходимая для автоматизации обработки запросов клиентов, которая чаще всего используется при работе с физическими лицами.

Выявлено, что на данный момент около 40% вопросов клиентов - физических лиц достаточно просты и могут  быть легко автоматизированы. Такие  вопросы включают в себя: запрос баланса и мини-выписки по счету, переводы денежных средств между счетами одного клиента, открытыми в банке, оплата коммунальных платежей по заранее установленным получателям, активация и блокировка карты, сообщение о сумме кредита, дате и сумме очередного ежемесячного платежа, информация о сумме открытых депозитов, а также о датах закрытия депозитов, информация о задолженности по кредитной карте и т.д.

Качество реализации нововведений существенно зависит  от того, как организован инновационный  процесс.

Для успешного  выполнения проекта по внедрению  системы автоматического обслуживания по телефону можно рекомендовать выполнение следующих действий:

1. Оценка текущей ситуации. Необходимо определить на каком этапе развития банка следует закупать необходимое оборудование и внедрять систему автоматического обслуживания по телефону.
2. Оценка необходимых денежных ресурсов и получение одобрения на данный проект у вышестоящего руководства, имеющего право на принятие таких решений. Естественно получение одобрения невозможно без оценки эффективности предполагаемых инвестиций на внедрение системы. В целом, прогнозная оценка эффективности инновационной деятельности в коммерческом банке - неотъемлемая часть всего цикла инновационного менеджмента.
3. Составление первоначального плана внедрения (функции, которые должны быть переведены в автоматический режим, даты тестирования и внедрения системы).
4. Создание детальных бизнес-требований к системе.
5. Создание проектной группы среди сотрудников банка и определение сферы их полномочий.
6. Выбор и заключение договора с компанией-производителем необходимого оборудования и с компанией, которая будет непосредственно заниматься внедрением системы в банке (если принято решении об установке системы сторонней компанией).
7. Закупка и установление необходимого оборудования.
8. Создание и согласование технического задания для внедрения системы на основе бизнес-требований со стороны банка. Техническое задание, как правило, создается компанией, ответственной за внедрение системы, при участии сотрудников банка со стороны департамента банка, к которому в организационной структуре относится контактный центр.
9. Разработка системы на основе технического задания.
10. Установка и тестирование системы.
11. Запуск системы автоматического обслуживания по телефону.

Перед началом проекта необходимо оценить возможные выгоды, которые он принесет. Помимо необходимости внедрения IVR в современном конкурентоспособном банке, существуют также материальные выгоды от внедрения системы. Основной экономический эффект при внедрении IVR достигается за счет сокращения количества операторов, принимающих звонки клиентов, и таким образом уменьшаются расходы на заработную плату, аренду помещения, оплату телефонных переговоров, закупку и обслуживание дополнительного оборудования. На этой основе автором приведен пример подсчета окупаемости IVR в коммерческом банке.

При правильно спроектированном голосовом меню IVR помогает оставить приятное впечатление от общения  с банком, сократить текущие расходы  и увеличить объем продаж, а  также уменьшить время ожидания клиента в очереди на обслуживание. При планировании голосового меню системы необходимо разработать для каждого банковского продукта свои подпункты меню, включающие основную информацию о каждом продукте, которая может быть сообщена системой без переключения звонка на оператора контактного центра.

На взгляд автора, меню системы IVR в банке для клиентов - физических лиц целесообразно представить следующим образом (рис. 4.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.2 - Схема меню системы автоматического обслуживания по телефону

 

В течение последних  лет банки активно развивают  свою инфраструктуру для поддержки  инновационной деятельности. Однако современная рыночная ситуация, в  которой они находятся, чрезвычайно  динамична и требует от каждого  банка быстрой и точной реакции на происходящие изменения. Рано или поздно реорганизация бизнеса становится неизбежной, и менеджерам банка приходится задумываться о том, как изменить текущие бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность банковской деятельности.

Основные организационно-экономические инновации представлены в таблице 4.1.

Таблица  4.1

Современные организационно-экономические  инновации,

используемые  в практике коммерческих банков

 

№	Название  инновации	Краткая характеристика	Объекты банковского  менеджмента
1.	Реинжиниринг Бизнес-процессов	Радикальные изменения  в ключевых бизнес-процессах с целью достижения существенного повышения  производительности, качества и  сокращения затрат  времени	Реорганизация процессов, разукрупнение, сокращение затрат времени, горизонтальная организация, анализ эффективности расходов
2.	Процессно-ориентированное  управление	Отслеживание общих и  косвенных издержек по всем  процессам  с учетом конкретных продуктов и клиентов, возможность  точнее распределять издержки и принимать оптимальные решения	Управление затратами, анализ прибыльности клиентов, прибыльность продуктовой  линейки
3.	Сбалансированная система показателей  эффективности  деятельности	Перевод миссии и видения  в количественные измерения и отслеживание запланированных результатов деятельности	Управление бизнес-единицами, оплата по результатам, стратегический баланс
4.	Бенчмаркинг	Сравнение затрат и  производительности  с внутренними и внешними точками  отсчета. Внедрение лучших методик  для достижения поставленных целей	Управление издержками, конкурентный анализ
5.	Ключевая  компетенция	Инвестирование в специальные  навыки или технологии, создающие  уникальную ценность для клиентов	Ключевые клиенты, ключевые факторы  успеха
6.	Управление отношениями с клиентами  (СRM-технологии)	Сбор информации для лучшего  понимания клиентов с целью приобретать, удерживать и выращивать наиболее лояльных клиентов из них	Деловое сотрудничество, удержание  клиентов, сегментация клиентов, управление лояльностью
7.	Измерение уровня удовлетворенности клиентов (Программы лояльности)	Сбор информации от клиентов: определение  степени удовлетворенности клиентов и выявление их основных потребностей	Конджоинт - анализ, персональный менеджмент, аудит качества

В список организационно-экономических инноваций включены семь наиболее часто упоминаемых в литературе инструментов, которые стали заметным явлением в банковском сообществе. В работе дана характеристика двадцати пяти организационно-экономических инноваций, внедряемых в западной и в отечественной практике.

Оптимальным способом построения эффективного организационно-экономического механизма в банке является базирование  его на процессном подходе. В основе процессного подхода лежит взгляд на коммерческий банк как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потокии в целом направлены на достижение конечного результата деятельности банка, а не отдельных его подразделений.

Процессное управление имеет целый ряд преимуществ: заставляет мыслить всех исполнителей в терминах конечных результатов  банковской деятельности, повышает предсказуемость  и устойчивость бизнеса, точность планирования, сокращает операционные издержки, оптимизирует использование ресурсов, повышает производительность труда, уменьшает зависимость от «человеческого фактора». Внедрение процессного подхода позволяет также снизить такие характерные для линейно-функциональной структуры издержки при внедрении инноваций, как большая трата времени на передачу результатов деятельности между подразделениями.

Вопрос об управлении издержками на всех стадиях жизненного цикла продукта настолько важен для банка, что  управление технологическими процессами сливается с управлением стоимостью и объединяется в единый процессно-стоимостной подход. Данная инновационная технология включает в себя синхронизацию управления важнейшими составляющими инновационного процесса: создание продукта, разработка бизнес-процессов, налаживание взаимоотношений с клиентами банка, оптимизация структуры и функций соответствующих функциональных подразделений банка.

Как комплексная технология совершенствования организационно-экономического развития процессный подход выступает  основой реинжиниринга банка. Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью современного банковского дела. Непрерывные и существенные изменения в банковских технологиях и потребностях клиентов стали обычным явлением. Банки, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно и очень быстро перестраивать свою стратегию и тактику.

Реинжиниринг предусматривает  новый способ построения организационных  систем, основанный на построении банка  как сложной системы, имеющей схожие принципы функционирования с техническими системами. Именно такой подход позволяет обеспечить переориентацию деловых процессов на достижение резких, скачкообразных улучшений в решающих направлениях деятельности банка.