Инновационные технологии в деятельности современных коммерческих банков

Для проведения реинжиниринга большие возможности дает использование принципов и технологии построения стратегических целей и задач в рамках методологии Сбалансированной системы показателей (BSC), созданной Р. Капланом и Д. Нортоном и сформулированной в фундаментальном труде «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Основные положения этой методологии являются универсальным инструментом построения большинства бизнес-процессов, в том числе и в инновационной деятельности банка.

В настоящее время в области банковского маркетинга и продаж происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией перспективных инноваций. По некоторым оценкам, розничные банки, способные осуществлять инновационную стратегию в области обслуживания клиентов, могут повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 50–100%.

Банковский маркетинг является составной частью менеджмента банка  и связан в первую очередь со стратегией развития банка. Суть стратегического  маркетинга в инновационной деятельности выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых финансовых инструментов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований.

Маркетинговые исследования являются важной частью системы, обеспечивающей инновационное развитие банка. Информация, которая может быть получена в результате проведения маркетингового исследования, способствует разработке адекватных инновационных стратегий. Основным результатом маркетинговых исследований является информация, позволяющая выявить проблемы и возможности, а при необходимости составить программу внедрения инноваций для динамичного развития банка.

Существенное влияние  на инновационную политику оказывают  результаты структурных исследований рынка, являющиеся также основой прогнозирования спроса на новые банковские продукты как составляющие финансовых инноваций.

Структура рынка банковских услуг  – понятие динамическое и определяет характер организационно-экономических  мероприятий. На рис. 2 приведена последовательность действий при исследовании структуры и динамики рынка для подготовки стратегических решений по внедрению финансовых и организационно-экономических инноваций.

Предпочтение по результатам  исследования структуры рынка следует  отдавать тем направлениям инновационного развития, которые способствуют образованию новых базовых рынков. Уровень  концентрации  рынка  должен  гарантировать  такой  объем  продаж нового  продукта,  который  обеспечивает эффективное функционирование сети продаж. Структура продуктовой линейки банка считается оптимальной, если наряду с формированием хорошо функционирующих традиционных базисных рынков она создает условия и для образования рынков сбыта новых продуктов.

Структурные маркетинговые  исследования с целью создания необходимого задела для организационно-экономических инноваций могут быть осуществлены с помощью широкого класса экономико-статистических моделей. Возможность моделирования зависимости величины емкости рынка от макроэкономических параметров обеспечивается посредством факторных моделей прогнозирования, которые позволяют банкам - поставщикам конкретных услуг выявлять степень влияния независимых факторов на величину емкости рынка, прогнозировать объемы продаж, предсказывать изменение масштабов и длительности стадий жизненного цикла инновации и, как следствие, строить адекватную рынку инновационную стратегию.

Наиболее простыми факторными моделями являются однофакторные модели, описывающие зависимость емкости  рынка от какого-либо одного фактора, который представляется наиболее значимым (существенным) в общей совокупности факторов, определяющих емкость конкретного рынка.

К числу важнейших  факторов емкости рынка новых  розничных банковских продуктов  относятся: численность населения, реальные доходы населения, расходы  на рекламу, число обслуживающих расчетно-кассовых мест, количество конкурирующих банков, уровень процентных ставок и тарифов на розничные услуги.

Прогнозирование спроса в этом случае, возможно, осуществить с помощью  множественной регрессии, т.е. построения математической зависимости тесноты связи при наличии более чем одного фактора. Такие факторы, как количество конкурентов, объем рекламных затрат являются независимыми переменными, а показатель объема продаж нового продукта – зависимая переменная. Разработка прогноза заключается в сборе и анализе переменных и постоянных факторов с целью выявления тесноты связи между ними на основе уравнения регрессии, позволяющей рассчитать количественные параметры спроса на новые банковские продукты.

 

 

 

Клиенты банка      Потенциальные клиенты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.3 - Взаимосвязь структурного исследования рынка  
со стратегическим инновационным менеджментом

 

 

 

Современные организационно-экономические  инновации в области маркетинга невозможно представить без информационных технологий. IT-маркетинг – электронный маркетинг направлен на формирование развитых баз данных, содержащих сведения о действующих и потенциальных клиентах, об опыте взаимодействия с ними. Такие базы данных позволяют индивидуализировать обслуживание клиентов, сделать инновации целевыми. В свою очередь, базы данных, создаваемые в рамках банковской информационной системы (БИС), представляют интерес для клиентов как справочные системы. Информационные технологии позволяют с относительно низкими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с клиентом.

Поставщики финансовых услуг любого масштаба всегда заинтересованы в целенаправленном и гибком построении взаимовыгодных отношений с клиентами  с использованием различных каналов сбыта, являющихся сегодня важнейшим объектом организационно-экономических инноваций. Основная цель нового подхода к работе с клиентом – создать единую информационную среду для всех подразделений фронт-офиса банка, что позволит эффективно организовать совместную работу этих подразделений с клиентом и обеспечить эффективный обмен информацией между ними. Речь идет о внедрении в повседневную практику системы многоканального банковского обслуживания (СМБО).

Центральное значение для  СМБО имеет формирование структуры IТ и прежде всего интеграция отдельных IТ-систем в единую интеллектуальную систему, поскольку разрозненная информация о клиенте не может создать общего представления о нем, и в этом случае ни банк, ни клиент не могут рассчитывать на оптимальные результаты.

Эти задачи решаются с  помощью такой инновационной  технологии, как CRM (Customer Relationships Management) – управление взаимоотношениями  с клиентами. CRM – это стратегия банка, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах. Основной результат внедрения CRM-решений – увеличение числа лояльных клиентов. Клиент для банка – основной источник полной и непротиворечивой информации. На этой базе можно создать эффективный механизм контроля по всему инновационному циклу, быстро регистрировать в системе новые  потребительские предпочтения клиентов.

Развитие IТ-инфраструктуры играет решающую роль и с точки зрения расходов. Инвестиции банков в информационные технологии постоянно увеличиваются, при этом часто ошибочно делается ставка на расширение охвата системы в расчете на резкий приток данных, но достигается обратный эффект, то есть расходы на эксплуатацию и уход за системой продолжают расти. Приоритетное внимание должно уделяться не только созданию баз данных о клиентах, но и снижению расходов на эксплуатацию.

Непременным фактором успеха в деятельности банка являются сотрудники. Сама по себе IТ-инфраструктура не может гарантировать успех СМБО. Эта организационно-экономическая модель, наряду с ориентацией банка на клиента и сбыт, может быть успешной лишь при условии вовлечения всех сотрудников в инновационный процесс.

 

 

Заключение

 

 

Области применения инновационных  процессов в белорусских банках чрезвычайно широки, они включают такие актуальные задачи, как решения в области совершенствования программного и аппаратного обеспечения банковской деятельности, развитие телекоммуникационных сетей, решение вопросов, касающихся универсализации банковских услуг, ускорение процесса доставки их потребителю, оперативность освоения банками новых продуктов, вопросы информационной безопасности и т.п.

Как уже упоминалось ранее, процесс формирования и использования  банком нововведений является сложной, комплексной проблемой, пронизывающей  такие функциональные стороны, как  планирование, разработка проектов, маркетинг, производство. Ни у кого на данный момент не вызывает сомнений взаимосвязь инновационного потенциала банка и его конкурентных позиций. Современный банк оперативно реагирует на складывающиеся в рыночной среде тенденции, периодически не просто ориентируясь на клиентуру, а и формируя у нее определенные стимулы и потребности, обусловливающие быструю реакцию на нововведения банка. Сейчас практически для любого банка остро встает вопрос способности своевременно и энергично инициировать инновационные процессы и управлять ими, так как это наряду с вопросами конкурентной позиции становится критерием выживания банка на рынке.

Практика функционирования зарубежных банков показывает, что  все основные достижения на рынке  банковских продуктов связаны с  формированием внутри самого банка целостной системы управления инновациями. В данной инновационной структуре применяются соответствующие методы управления, когда достигают высокой степени интеграции принципы технологического развития и общие стратегические планы, а перспективы экономического роста напрямую связаны с формированием или проникновением в новые сферы бизнеса и разработку новых банковских продуктов.

Создание эффективных  организационных структур управления инновационными процессами в банке  обычно проходит несколькими способами. В одном случае в банке формируется отдельное структурное подразделение, основной целью которого является разработка нововведений и согласование этого процесса с долгосрочными планами развития банка. Второй способ подразумевает интеграцию и координацию инновационного потенциала всех подразделений банка и создание внутри него механизма, позволяющего налаженно проводить разработку и внедрение нововведений. В настоящее время банки могут использовать и комбинацию вышеприведенных вариантов создания контроля над инновационными процессами, меняя их приоритеты по мере необходимости. Тем не менее, оба способа подтверждают, что процесс разработки и внедрения инноваций в банковской деятельности носит не эпизодический, а системно организованный и управляемый характер.

Для инициирования управляемой  инновационной деятельности, направленной на развитие успешного функционирования банка, и создания условий эффективного ее осуществления необходимо руководствоваться  следующими принципами:

• создание стимулов для выявления тенденций и кристаллизации идей, потенциально являющихся предпосылками для инновационных разработок (данный принцип относится в основном к действиям руководящего состава банка);
• сознательная недогрузка интеллектуального потенциала банка в расчете на спонтанное возникновение идей и предложений, которые могут благотворно сказаться на развитии продуктового ряда банка;
• оптимизация уровней управления (в сторону сокращения) с целью ускорения цикла любого инновационного процесса;
• минимизация сроков разработки и внедрения банковских продуктов не путем уменьшения количества стадий инновационного процесса, а координирования нескольких параллельно идущих процессов во избежание т.н. «эстафетного» эффекта;
• ориентирование всей инновационной деятельности банка на потребителя создаваемых банковских продуктов с возможностью тотального контроля за первыми шагами внедрения инноваций.

В свете вышеизложенного  современная практика инновационной  деятельности кредитных организаций  выглядит следующим образом: значительный разброс возможностей участников рынка банковских продуктов (банков и небанковских организаций) напрямую влияет и на протекающие инновационные процессы. Для выживания в современных условиях, т.е. создания и реализации спектра продуктов, потенциально востребуемых на рынке, одному банку иногда недостаточно собственных мощностей, финансовых ресурсов и инновационного потенциала. Поэтому в сфере инновационного управления банковской деятельностью отмечено появление межструктурных образований, получивших формы долгосрочных стратегических союзов, партнерских соглашений и т.д., подразумевающих реализацию целого ряда совместных мероприятий на постоянной основе или для осуществления однократных инновационных проектов. В процессе их осуществления происходит обмен ноу-хау, имеющимися базами данных, использование совместных площадей, совмещение технологий, коммуникационных сетей и т.п.

Таким образом, постепенно реализуется  идея превращения любого коммерческого  банка в финансовый супермаркет, в котором клиент может приобрести необходимый пакет услуг, не прибегая к сложным манипуляциям с раздельным использованием собственных финансовых ресурсов. Время небольших специализированных банков проходит. И в современных условиях, когда стандартным набором услуг нельзя удивить искушенного потребителя, возникает потребность в создании новых, специфических, индивидуальных банковских продуктов, внедрение которых знаменует переход на новую ступень развития рынка финансовых услуг в целом.

 

Список литературы к реферату.

 

 

1. Банки и банковское дело / Под ред. Балабанова И.Т. СПб.: Питер, 2001. 304 c.
2. Инструкция о порядке предоставления (размещения) банками денежных средств в форме кредита и их возврата от 30.12.2003 №226. // ЮСИАС 6.0 (электронный ресурс) СООО ИПА «Регистр».
3. Каллаур П.В. Развитие риск-менеджмента в банках. // Банковский вестник. 2007. №31. С. 10-14.
4. Лаптенок Н. Методы определения уровня кредитоспособности. // Банковский вестник. 2000. №7. С. 25-28.
5. Управление банковским кредитным риском: Учеб. пособие / Кабушкин С.Н. – М.: Новое знание, 2004. 336 с.
6. Савонь В. Создание системы управления рисками в банке. // Банковский вестник. 2005. №7. С. 49-51.
7. Андрианова Ю. Минимизация кредитного риска. // Вестник Ассоциации белорусских банков. 2007. №35. С. 15-23.
8. Юденков, Ю.Н. Риск-менеджмент в кредитной организации: методология, практика, регламентирование // Ю.Н. Юденков, Н.А. Тысячникова – М., 2008.