Производственная и организационная структура предприятия

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои должностные обязанности. 

5. Осуществление найма  на работу в строгом соответствии  с техническими квалификационными  требованиями. Защищенность служащих  от произвольных увольнений.

Бюрократию называют классической или традиционной оргструктурой. Большинство современных организаций представляет собой варианты бюрократии, т.к. ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, совпадает с системами ценностей демократических стран. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных специалистов и административных работников.

Однако существуют и отрицательные  характеристики бюрократии. Трудности, возникающие в бюрократических  структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения. Поиск альтернатив сокращается, клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы решаются в соответствии с установленными правилами. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в свою деятельность. Бюрократическая модель неприменима без детальной проработки.

Чтобы организации имели  возможность эффективно реагировать  на изменения окружающей среды, были разработаны адаптивные оргструктуры.

Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно  быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды  и потребностями самой организации. Другое название этих систем – органические структуры. Его связывают с их возможностями адаптироваться к  изменениям в окружающей среде, подобно  тому, как это делают живые организмы.

 Органическая структура  строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех,  что лежат в основе бюрократии. Бюрократические структуры называют  еще механистическими.

В механистической структуре  проблемы задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются  на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед  организацией в целом. Руководство  решает, насколько эти частные  задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и  средства решения задач, права и  обязанности каждого функционального  элемента механистической системы  точно определены. Взаимодействие в  системе управления происходит в  основном по вертикали, то есть между  начальником и подчиненным.

Такая иерархическая система  строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах  доступна или может быть доступна только главе фирмы. Руководство  такой организацией использует очень  простую систему контроля, где  информация поступает снизу вверх.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить  на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с  четко определенной иерархической  ролью каждого, органические системы  адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач  фирмы в целом.

Значительная часть формальных характеристик и определений  должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо постоянно  пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения  данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так  и по горизонтали. Взаимодействие между  сотрудниками различных уровней  напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителей такой организации  уже не считают всезнающими.

 Новые органические  типы оргструктур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Выбор структуры зависит от темпа изменений окружающей среды. Часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях, в производственных подразделениях используются механистические структуры, а в научно-исследовательских - органические.

2. Типы организационной структуры, достоинства и недостатки.

Выделяются несколько  основных типов или видов структуры  организации – функциональная, линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная.

Функциональная структура  основана на принципе специализации  организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). (рис.2.1) Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Рациональность функциональной конфигурации лежит в эффективности специализации. Вместе с тем, разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.[10, c. 65]

Недостатки: высокая степень  заинтересованности в реализации целей  функциональных подразделений в  ущерб общим целям организации.

Преимущества: высокий уровень  специализации профессиональной деятельности; отсутствие дублирования линейных и  функциональных взаимосвязей. Превалирующая  область использования – организации  со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).

Рис. 2.1. Функциональная структура организации .

Линейная структура –  это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением  зон ответственности и единоначалием. Основные особенности линейной структуры  в том, что 1) отношения строятся по принципу «руководство – подчинение»; 2) воздействие возможно только на ограниченный круг непосредственных подчиненных; 3) информация курсирует между руководителями и подчиненными. (рис. 2.2).

Преимущества:

* четкая система взаимных  связей;

* быстрота реакции в  ответ на прямые приказания;

* согласованность действий  исполнителей;

* оперативность в принятии  решений 

* простота организационных  форм и четкость взаимосвязей.

Недостатки высокая степень  бюрократизациии деятельности отдельных звеньев управления, – длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией (например, военные организации).

 

 

 
 

 

 

Рис. 2.2. Линейная структура организации

 

Линейно-функциональная структура представлена на рисунке 2.3.

Данный тип структуры  предприятия характеризуется следующими особенностями:

1) двойное подчинение  персонала линейному и функциональному  руководителю;

2) специализация управленческого  процесса по функциональному  признаку;

3) «шахтный» принцип построения  организации. 

Недостатки: во-первых, дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности и во-вторых, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды. Преимущества: рациональное сочетание  линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности  за персоналом. Превалирующая область  использования – небольшие организации  с устойчивым типом производства и управления; как элемент общей  системы управления в организациях любого типа.

Рис.2.3. Линейно-функциональная структура организации

Дивизионная структура характеризуется  тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам. Прежде всего, это  организации продуктовой, потребительской  и региональной специализаций. Они  относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности. Но по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т.е. стратегическим факторам, подчиняются  штаб-квартире. (рис.2.4.)

 Недостатки: 1) многозвенность управления; 2) рост иерархичности;

3) усложнение информационных  связей; 4) рост затрат на содержание  аппарата управления.

 Преимущества: 1) оперативность  взаимодействия с производителем;

2) повышение скорости  реагирования; 3) повышение гибкости  системы в целом. Область применения  дивизионной структуры: 

крупные организации с  высокоразвитым специализированным производством; организации с высоким уровнем  диверсификации производства; при создании филиалов, дочерних компаний и пр.; при  укреплении организаций.

Рис. 2.4. Дивизиональная структура (продуктовая) 

Матричная структура представлена на рис.2.5.

Матричная организационная  структура, прежде всего, – это «решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей, а управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Основные недостатки такой структуры: 1) усложнение организационных взаимоотношений; 2) многопоточность информационных взаимосвязей; 3) многоуровневое подчинение исполнителей.

Преимущества: повышение  ответственности исполнителей; * усиление функций руководителей; быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.

Превалирующая область использования: специализированные научные организации; крупные научно-производственные комплексы; многопрофильные предприятия; как  элемент организационной структуры  крупного промышленного предприятия.

Рис. 2.5. Матричная структура организации. 

Эволюция организационных  структур свидетельствует о том, что не существует в чистом виде какой-либо одной структуры. В каждой структуре всегда в той или  иной степени присутствуют элементы других структур. Для оптимального выбора той или иной конфигурации необходимо учитывать внешнее окружение  фирмы, ее стратегию и потенциал. [9]

Если размер организации  средний, она может иметь дивизионную/матричную  конфигурацию. Дивизионная / матричная  конфигурация должна быть, если двусмысленность  среды велика и сложность её низка. Для малых предприятий чаще рекомендуется  функциональная конфигурация, особенно, если количество (номенклатура) продукции  невысока и неопределенность внешней  среды также невысокая. Существенным преимуществом функциональной структуры  является ее производственная реакция.

3. Принципы формирования и факторы воздействия.

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования структуры управления, разработке которых было посвящено  немало работ отечественных авторов  в дореформенный период. Главные  из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры  управления множества различных  факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры  структуры управления, – сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации  предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны, в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.