Производственная и организационная структура предприятия

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура  управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая  структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому  меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд  взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной  ситуации), ему приходится вносить  в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур – уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в  западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и  целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной  связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально  все сферы их деятельности. Поэтому  границы между входящими в  них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться  представителем компании в целом.

4.  Совершенствование организационной структуры предприятия.

Рационализация управления – это разработка и осуществление  мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей  подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для  повышения эффективности управления и достижения лучших результатов  функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические  и комплексные мероприятия.

Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей  ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных  мероприятий.

Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной  перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых  видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в  условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое  внедрение новых методов организации  и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.

Совершенствование управления промышленным предприятием на современном  этапе неразрывно связано с созданием  целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной  структуры управления, кадрового  состава.

Оргструктура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т.п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

В настоящее время можно  выделить три основных направления  формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных.

Методические основы функционального  подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого метода является определение  функций управления и разработка их классификатора. Объясняется это  тем, что в действующих нормативно-методических материалах не сформулированы четкие определения понятий «функция управления», «операция управления» и отсутствуют  критерии их выделения.

Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций  управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.

Серьезным недостатком этого  метода является и слабая адаптация  создаваемых структур к постоянно  меняющимся условиям производственно-хозяйственной  деятельности и сложность координации  деятельности функциональных подразделений  одного уровня.

Более глубокому пониманию  и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода  к управлению. В его основе лежат  принципы, показанные в табл. 1.

Важнейшей чертой этого подхода  является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы  в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются  функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое  организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной  проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их соподчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.

Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.

Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.

Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к  совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники  в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры  управления и управленческих процессов (табл. 1).

В настоящее время на промышленных предприятиях действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому принципу оргструктуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта  не дали, так как сами эти структуры  не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости.

В современных условиях характерной  чертой оргструктур промышленных предприятий является их большое разнообразие. Нельзя говорить об оргструктуре любого предприятия как о типовой, даже для предприятий с примерно одинаковыми размерами и производственно-отраслевым профилем. Типовыми, как показывает практика, могут являться лишь отдельные блоки.

Эффективность деятельности многофункционального предприятия, в  большой степени зависит от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует принципам, показанным на рис. 2.6.

Практика показывает, что  многие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, поэтому возникает необходимость в постоянном обновлении структуры предприятия. Вследствие этого общей чертой для современных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.

Оргструктура не может быть застывшей, она должна изменяться в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Отказ от стабильных оргструктур существенно усложняет работу. Вместе с тем, если перестройка осуществляется обоснованно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эффективность такого подхода становится значительной.

В основу производимой реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры  с точки зрения ее адекватности имеющимся  ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в  каждый конкретный период задачам. При  этом надо исходить из предпосылки, что  задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот.

Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами.