Особенности оценки рисков инновационных проектов

- арендная плата за  указанные основные средства  за время их использования  включается в состав текущих  затрат.

При расчетах показателей  экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов  проекта включаются:

- региональные (отраслевые) производственные результаты; выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потребленной этим же или другими участниками проекта организациями региона (отрасли);

- социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли);

- косвенные финансовые  результаты, получаемые предприятиями  и населением региона (организациями  отрасли).

В состав затрат при этом включаются только затраты организаций - участников проекта, относящихся к соответствующему региону (отрасли).

При расчетах показателей  экономической эффективности на уровне организации в состав результатов  проекта включаются:

- производственные результаты

- выручка от реализации  произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и  текущие затраты организации  без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

Принятие решений инвестиционного  характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов.

Какого-то универсального метода, пригодного для всех случаев  жизни, не существует.

1.3 Управление  реализацией инновационных проектов

 

Управление проектом является сложной задачей. Рабочая  группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Каждый член рабочей  группы имеет, как правило, двух руководителей . Для управления проектом может  быть выделен руководитель. Структура  группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела. Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:

- определение цели  проекта;

- назначение руководителей  рабочих групп;

- создание рабочих  групп;

- постановка задачи;

- контроль за реализацией  проекта (качество, время, расходы);

- принятие решения  о продолжении; роспуск рабочих  групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление  отчетов для координирующей группы и всей организации. При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:

- компетентность и  опыт;

- наличие специальных  знаний в проблемной области;

- возможность привлечения  к работе;

- власть и авторитет  в организации;

- способность разрешать  конфликтные ситуации;

- отношение к делу;

- личный интерес и  мотивация.

Надо учитывать, что  руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому  по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь  авторитет в глазах руководителей  функциональных подразделений. В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т. п.). Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т. п. Специфическими инструментами управления проектом являются:

- Определение проекта  и постановка задачи.

- Установление промежуточных  этапов.

Они взаимосвязаны и  не могут эффективно функционировать  изолированно. Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:

· осмысления проекта  и установления этапов выполнения;

· выделения важнейших проблем;

· создания модели обмена информацией;

· определения ожидаемых  результатов;

· разработки рекомендаций после завершения работ.

В этапах выполнения проекта  принимаются решения:

· нужно продолжать или  скорректировать задания;

· не надо ли уточнить последний этап;

· форма завершения последнего этапа.

Разделение проекта  на этапы позволяет контролировать ход его выполнения.

Все разделение проекта  на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

Глава 2. Оценка рисков инвестиционного проекта на примере ювелирного завода

 

2.1 Основные типы проектных рисков

 

Под проектными рисками  понимается, как правило, предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности. В количественном выражении риск обычно определяется как изменение численных показателей проекта: чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR) и срока окупаемости (PB).

На данный момент единой классификации проектных рисков предприятия не существует. Однако можно выделить следующие основные риски, присущие практически всем проектам: маркетинговый риск, риск несоблюдения графика проекта, риск превышения бюджета проекта, а также общеэкономические риски.

Далее рассматриваются  риски проекта на примере ювелирного завода, который решил вывести  на рынок новый продукт — золотые  цепочки. Для производства продукта приобретается импортное оборудование. Оно будет установлено в помещениях предприятия, которые планируется построить. Цена на основное сырье — золото — определяется в долларах США по итогам торгов на Лондонской бирже металлов. Планируемый объем реализации — 15 кг в месяц. Продукцию предполагается продавать как через собственные магазины (30%), часть которых расположена в крупных торговых центрах, так и через дилеров (70%). Реализация имеет ярко выраженную сезонность с всплеском в декабре и снижением продаж в апреле-мае. Запуск оборудования должен состояться перед зимним пиком продаж. Срок реализации проекта — пять лет. В качестве основного показателя эффективности проекта менеджеры рассматривают чистую приведенную стоимость (NPV). Расчетная плановая NPV равна 1765 тыс. долл. США.

Маркетинговый риск —  это риск недополучения прибыли  в результате снижения объема реализации или цены товара. Этот риск является одним из наиболее значимых для большинства  инвестиционных проектов. Причиной его  возникновения может быть неприятие нового продукта рынком или слишком оптимистическая оценка будущего объема продаж. Ошибки в планировании маркетинговой стратегии возникают главным образом из-за недостаточного изучения потребностей рынка: неправильного позиционирования товара, неверной оценки конкурентоспособности рынка или неправильного ценообразования. Также к возникновению риска могут привести ошибки в политике продвижения, например выбор неправильного способа продвижения, недостаточный бюджет продвижения и т. д.

Так, 30% цепочек планируется продавать самостоятельно, а 70% — через дилеров. Если же структура сбыта окажется иной, например 20% — через магазины и 80% — через дилеров, для которых устанавливаются более низкие цены, то компания недополучит первоначально запланированную прибыль и, как следствие, ухудшатся показатели проекта. Избежать подобной ситуации можно в первую очередь за счет всесторонней оценки рыночной среды маркетинговым отделом.

На темпы роста продаж могут оказывать влияние и  внешние факторы. Например, часть  собственных магазинов компании в рассматриваемом случае открывается в новых торговых центрах, соответственно объем продаж в них будет зависеть от степени «раскрутки» этих центров. Поэтому для снижения риска в договоре аренды необходимо установить качественные параметры. Так, ставка арендной платы может зависеть от выполнения торговым центром графика запуска торговых площадей, обеспечения транспортировки покупателей к месту продаж, своевременного строительства автостоянок, запуска развлекательных центров и т. п.

Риски несоблюдения графика  и превышения бюджета проекта. Причины  возникновения таких рисков могут  быть объективными (например, изменение  таможенного законодательства в  момент растаможевания оборудования и, как следствие, задержка груза) и  субъективными (например, недостаточная проработка и несогласованность работ по реализации проекта). Риск несоблюдения графика проекта приводит к увеличению срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки. В этом случае риск будет велик: если компания не успеет начать реализацию нового товара до конца зимнего пика продаж, то понесет большие убытки.

Аналогичным образом  на общие показатели эффективности  проекта влияет и риск превышения бюджета.

Определение реального  срока и бюджета проекта. Для  более точной оценки срока и бюджета проекта существуют особые методики, в частности метод PERT-анализа (Program Evaluation and Review Technique), разработанный в 60-е годы XX века ВМФ США и NASA для оценки сроков строительства баллистической ракеты Polaris. Методика оказалась эффективной и впоследствии была использована для оценки не только сроков, но и ресурсов проекта. В настоящее время PERT-анализ является одной из самых популярных и простых методик.

Смысл этого метода в том, что  при подготовке проекта задаются три оценки срока реализации (стоимости проекта) — оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная. После этого ожидаемые значения рассчитываются с использованием следующей формулы: Ожидаемый срок (стоимость) = (Оптимистический срок (стоимость) + 4 х Наиболее вероятный срок (стоимость) + Пессимистический срок (стоимость)) : 6. Коэффициенты 4 и 6 получены эмпирическим путем на основе статистических данных большого количества проектов. Результат расчета используется в дальнейшем как основа для получения остальных показателей проекта. Однако следует отметить, что схема PERT-анализа эффективна только в том случае, если вы можете обосновать значения всех трех оценок.

Если работы выполняют внешние  подрядчики, то в качестве способа  минимизации данных рисков можно  оговорить в контракте особые условия. Так, на примере рассматриваемого проекта, при его подготовке запланированы работы по строительству помещения и установке оборудования, выполняемые внешним контрагентом. Длительность этих работ должна составить три месяца, стоимость — 500 тыс. долл. США. После завершения работ компания планирует получать дополнительную выручку от производства цепочек в размере 120 тыс. долл. США в месяц при рентабельности 25%. Если по вине поставщика длительность ремонта и установки возрастает, скажем, на один месяц, то компания недополучит прибыль в размере 30 тыс. долл. США (1 х 120 х 25%). Чтобы этого избежать, в договоре определены санкции в размере 6% от стоимости контракта за один месяц задержки по вине подрядчика, то есть 30 тыс. долл. США (500 тыс. х 6%). Таким образом, размер санкций равен возможному убытку.

При реализации проекта только собственными силами минимизировать риски значительно  сложнее, при этом объем убытков  может возрасти.

В проекте при установке оборудования своими силами в случае задержки на один месяц потери прибыли составят также 30 тыс. долл. США. Однако следует учесть дополнительные затраты на труд работников в течение этого месяца. Пусть такие затраты составляют 7 тыс. долл. США. Таким образом, совокупные потери компании будут равны 37 тыс. долл. США, а срок окупаемости проекта возрастет на 1,23 месяца (1 мес. + 7 тыс. долл. США : (120 тыс. долл. США х 25%)). Поэтому в данном случае необходимы более точная оценка длительности и стоимости работ, а также эффективное управление процессом реализации проекта и его постоянный мониторинг.

К общеэкономическим относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например риски изменения курсов валют и процентных ставок, усиления или ослабления инфляции. К таким рискам можно также отнести риск увеличения конкуренции в отрасли из-за общего развития экономики в стране и риск выхода на рынок новых игроков. Стоит отметить, что данный тип рисков возможен как для отдельных проектов, так и для компании в целом.

Здесь наиболее значимым является валютный риск. При расчете проекта все  денежные потоки нередко приводятся в стабильной валюте, например в долларах США. Однако для более точного учета валютного риска денежные потоки следует рассчитывать в той валюте, в которой осуществляется платеж. Иначе можно получить заниженную оценку валютного риска, поскольку не будет учтено колебание курсов. Например, если и притоки, и вложения будут рассчитаны в одной валюте, а курс доллара вырастет, но при этом рублевая цена продукта не изменится, то фактически мы недополучим выручку в долларовом эквиваленте. Использование для расчета разных валют позволит учесть этот фактор, а одной валюты — нет. Это особенно актуально, когда все капиталоложения по ремонту здания и приобретению оборудования осуществляются в валюте, а поступления средств от продажи изделий — в рублях.

2.2 Анализ показателей эффективности и оценка эффективности инновационного проекта

1. Чистый приведенный  доход.

ЧПД характеризует превышение суммарных денежных поступлений  над суммарными затратами для  соответствующего проекта. Так как  ЧПД данного проекта величина положительная (ЧПД=240,833>0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению принимается.

2. Индекс доходности. 

При расчете ИД сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. ИД показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. В рассматриваемом проекте ИД>1 (1,746), следовательно, проект можно считать экономически эффективным.