Разработка порядка согласования и утверждения документации на новое строительство объекта недвижимости, выполнить расчет затрат на их по

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  СТРОИТЕЛЬНЫЙ 

УНИВЕРСИТЕТ" (ФГБОУ ВПО "МГСУ")

Национальный исследовательский университет

 

 

Кафедра: Экспертиза и управление недвижимостью.

 

 

Курсовая работа

 

 

 

по дисциплине: Экспертиза и инспектирование инвестиционного процесса

 

Тема: Разработка порядка согласования и утверждения документации на новое строительство объекта недвижимости, выполнить расчет затрат на их подготовку.

 

.

Строительство Жилищно – Коммерческого Комплекса «Варяг» в г. Калуга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: Брюханова А. С. EIUN-6-11. 
EIUN-6-11

Преподаватель: Столбова В. А.

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Москва, 2015г. 
Содержание

 

 

 

Раздел 1. Введение

В инвестиционно-строительный проект вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и/или прироста капитала от его реализации (постройка строительных объектов). Для успешной реализации проекта в строительстве существуют множество факторов, в частности:

• участники проекта и их структура взаимоотношений. Как правило, "активными" участниками проекта являются: Инвестор, Заказчик, Проектировщик, Подрядчик - этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставляют дополнить состав участников проекта новыми лицами. Это управляющая компания, консультанты, лицензиар (обладатель лицензий и "ноу-хау"), банк и другие "пассивные" участники проекта. Для успешной реализации проекта важно заранее идентифицировать потребности и ожидания всех влиятельных участников проекта. Сделать это не всегда просто, но необходимо, так как без успешного управления потребностями и ожиданиями участников проекта рассчитывать на успешность проекта легкомысленно. Еще более важно правильно классифицировать и сгруппировать участников проекта по группам интереса и силовым полям. Часто возникают ситуации, когда такие группы пересекаются или интересы группы противоречат друг другу. Для Руководителя проекта важно при этом находить компромиссы между противоречащими требованиями участников и убеждать их принять найденные компромиссы. Но в любом компромиссе необходимо осознавать приоритет интересов Заказчика над всеми остальными интересами и ожиданиями.
• созданная организационная структура управления проектом. Выбор и разработка организационной структуры - это сложная, слабо формализуемая задача. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта. Прежде всего, созданная организационная структура проекта должна соответствовать содержанию проекта, системе взаимоотношений участников проекта и требованиям внешнего окружения. От этого зависит ход реализации проекта.
• подбор команды проекта;
• правильно выполненная структуризация проекта;
• техническое совершенство нового объекта;
• соответствие современным подходам;
• продолжительность от инвестиционной идеи до сдачи в эксплуатацию;
• общий управленческий и производственный опыт;
• профессиональные знания исполнителя проекта;
• техническая квалификация исполнителя;
• степень ответственности при руководстве аналогичной деятельностью в прошлом и т.д.

 

Раздел 2. Основная часть

Глава первая. Теоретическое обоснование

 

Актуальность внедрения систем управления инвестиционно-строительными проектами. Фазы разработки и ход реализации проекта жилищно-коммерческого строительства, его особенности и аспекты реализации.

Прошло около 10 лет с начала реального использования в российской действительности концепции проектного управления. Сейчас в ряде крупных инвестиционно-строительных проектов  в России используются профессиональные подходы к их осуществлению. Заказчикам (инвесторам), которые работают над реализацией даже малых инвестиционно-строительных проектов  (реконструкция производства, строительство промышленных площадей), приходит понимание необходимости использования методологии Управления проектами (далее-УП) и профессионалов в области управления проектами.

Активно начали развиваться методы управления проектами в строительстве, с ориентацией на заказчика. В практику входят методы управления изменениями. Развивается управление качеством. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление риском выделятся в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектами. Новые информационные технологии дали широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства управления проектами для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние, и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах строительства. УП стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту предпринимаемые командами.

Актуальность и насущность использования у нас методологии управления проектами в строительно-инвестиционной деятельности очевидна.

Методы системного управления проектами позволяют:

• разработать и обосновать концепцию проекта;
• оценить эффективность с учетом фактора риска и неопределенности;
• выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта;
• осуществить системное планирование проекта на всех фазах жизненного цикла;
• разработать смету и бюджет проекта;
• подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов;
• подготовить и заключить контракты и организовать реализацию проекта;
• обеспечить эффективный контроль и регулирование, а так же управление изменениями и организовать системное управление качеством;
• в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.

 

Рис. 1. Общая схема управления инвестиционно-строительным проектом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

По мере прохождения различных стадий реализации инвестиционно-строительного проекта ЖКК, его участники отвечают за конкретные фазы. Так, заказчик обычно выполняет следующие инвестиционные исследования:

• Формирование инвестиционного замысла;
• Его предварительное согласование;
• Разработка обоснования инвестиций;
• Оценка жизнеспособности проекта;
• Выбор и согласование места размещения объекта;
• Предварительное инвестиционное решение;
• Разработка предварительного плана проекта;

Проект-менеджер, проектировщик, подрядчик привлекаются к проекту на следующих стадиях:

• Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству;
• Проведение торгов и заключение контрактов, организация поставок, подготовительные работы;
• Строительно-монтажные работы;
• Завершение строительной фазы проекта (пусконаладочные работы, сдача-приемка объекта, закрытие контрактов, анализ результатов).

Проектировщик: наряду с типовыми функциями (эскизное проектирование, рабочее проектирование, авторский надзор) выполняет дополнительные функции (подготовку к торгам, проектный анализ, разработка ТЭО, участие в управлении проектом).

Когда процессы рабочего проектирования и строительства совмещены,   а цель и стратегия технологии проекта не была определена и сформулирована Заказчиком окончательно до начала рабочего проектирования, Заказчик часто лично участвует в процессах  проектирования, планирования проекта, принятия решений, бюджетирования, управления контрактами и т.д. по ходу выполнения проектных и строительных работ.

Также большой удельный вес времени Заказчика уделяется управлению содержанием, изменениями и рисками.

Становление организационной структуры часто происходит уже  в ходе реализации проекта. Наиболее часто она выглядит так:

Рис.2 Общая схема организационной структуры инвестиционно-строительного проекта

 

 

Структура массива знаний по управлению проектами имеет несколько измерений:

• По фазам жизненного цикла;

• По функциям управления;

• По подсистемам управления;

• По процессам и прочее.

Наиболее фундаментальной является структуризация по функциям управления проектами.

Обычно принято выделять следующие функции управления проектами:

• Управление содержанием и объемами работ;

• Управление временем;

• Управление стоимостью;

• Управление качеством;

• Управление материально-техническими ресурсами;

• Управление персоналом;

• Управление рисками;

• Интеграционное управление;

• Управление информацией и коммуникациями.

Из подсистем управления ИС-проектом можно выделить следующие:

• Планирование;

• Контроль проекта;

• Принятие решений;

• Составление и сопровождение бюджета проекта;

• Организация осуществления;

• Мониторинг;

• Отчетность;

• Проверка и приемка;

• Управление изменениями;

• Управление контрактами и торгами.

Особое место при выполнении проекта занимают вопросы изменений в проекте (так как удельный вес вносимых изменений обычно высок). Для общего контроля изменений Проект-менеджером используется набор формальных процедур, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Сложность управления изменениями состоит в том, что решения по изменениям необходимо было принимать быстро и в тоже время все изменения в обязательном порядке надо было задокументировать и провести процесс согласования с участниками проекта. На это требуется время. В достаточно общем виде этот процесс проходит через пять основных стадий:

• Обсуждение;

• Оценка;

• Одобрение (принятое решение документируется);

• Реализация;

• Подтверждение исполнения.

При выполнении инвестиционно-строительного проекта, Проект-менеджер контролирует три основные комплексные характеристики: время, объем работ и стоимость. Менеджером ведётся постоянный мониторинг проекта:

• Контроль;

• Слежение за выполненными работами;

• Учет;

• Анализ;

• Составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Подрядчик и Исполнители периодически составляют и утверждают у Проект-менеджера отчеты установленного образца. Менеджер производит анализ полученных данных, оценивает состояние работ по проекту относительно пороговой даты, производит оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ.

Процессы контроля данного проекта подразделяются Менеджером на следующие этапы:

• Общий контроль изменений по проекту;

• Ведение отчетности по проекту (отчеты о выполненных работах, прогноз с учетом имеющихся результатов);