Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Декабря 2014 в 14:03, реферат
Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет план материально-технического обслуживания (МТО). План МТО включает планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Введение
глава 1. Понятие и сущность стратегического планирования
1.1 Содержание, цели и задачи внутреннего планирования на предприятии
1.2 Среднесрочное и текущее планирование
1.3 Формы внутрифирменного планирования
1.4 Специфические цели
1.5 Стратегическое планирование: сущность, функции, цели планирования
1.6 Оценка и анализ внешней среды в системе планирования
Глава 2. концепция стратегического планирования.
2.1 Стратегическое планирование как средство достижения цели.
2.2 правление реализацией стратегического планирования и контроль за его выполнением.
Глава 2. Процесс стратегического планирования на фирме.
2.1 Анализ функционирования КНК «ИнтерФарм».
2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации.
2.3 Стратегия КНК «ИнтерФарм».
При страховании гражданско-правовой ответственности страхуется риск ответственности по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью или имуществу других лиц, а также ответственности по обязательствам, возникающим из договоров или иных оснований.
Иностранные граждане, лица без гражданства, иностранные юридические лица, осуществляющие свою деятельность на территории Республики Казахстан, пользуются правом на страховую защиту наравне с гражданами и юридическими лицами Республики Казахстан.
Иностранные граждане, лица без гражданства, предприятия с иностранным участием, филиалы и представительства иностранных юридических лиц, осуществляющие свою деятельность на территории Республики Казахстан, производят страхование рисков, связанных с этой деятельностью, в страховых организациях Республики Казахстан в соответствии с законодательством Республики Казахстан о страховании.
Деятельность иностранных страховых и перестраховочных организаций, иностранных страховых посредников на территории Республики Казахстан в качестве непосредственного страховщика запрещается.
Деятельность иностранных страховых и перестраховочных организаций по перестраховке рисков, принятых на себя страховщиками Республики Казахстан, осуществляется на территории Республики Казахстан через филиалы и представительства указанных организаций, зарегистрированные в установленном порядке. См. Указ Президента РК, имеющий силу закона, от 17 апреля 2001 г. N 2198 "О государственной регистрации юридических лиц".
Страховщики Республики Казахстан могут перестраховывать свои риски непосредственно у иностранных перестраховщиков.
Осуществление на территории Республики Казахстан иностранными юридическими лицами функций страхового брокера допускается лишь в области оказания услуг страховщикам Республики Казахстан по перестрахованию их рисков за рубежом. При этом иностранные юридические лица осуществляют свою деятельность на территории Республики Казахстан через филиалы и представительства, зарегистрированные в установленном порядке.
Страховщики Республики Казахстан в связи с размещением своих рисков в перестрахование за рубежом могут пользоваться услугами иностранных брокерских организаций непосредственно.
Осуществление брокерской деятельности в области страхования предприятиями с иностранным участием (иностранными предприятиями и совместными предприятиями) производится на тех же условиях, что и деятельность прочих юридических лиц Республики Казахстан.
Страховая (перестраховочная) организация с иностранным участием - страховая (перестраховочная) организация, более одной трети акций которой находится в собственности и (или) управлении:
1) нерезидентов Республики
2) юридических лиц - резидентов
Республики Казахстан, более одной
трети акций (вкладов участников)
которых находятся в
3) резидентов Республики
Суммарный зарегистрированный уставный капитал страховых (перестраховочных) организаций с иностранным участием не может превышать двадцати пяти процентов совокупного зарегистрированного уставного капитала всех страховых (перестраховочных) организаций Республики Казахстан, за исключением случаев, разрешенных уполномоченным государственным органом.
По состоянию на 1 января 2006 года в Казахстане имели лицензии на осуществление страховой деятельности 70 страховых организаций, в том числе 3 государственные и 8 с частичным иностранным капиталом. К настоящему времени осуществляют деятельность 42 страховые компании, из них 3 полностью принадлежат государству и 4 с участием иностранного капитала.
Сокращение числа страховых организаций вызвано тем, что лицензии у ряда страховых компаний, в связи с изменением их организационно-правовой формы прекратили свое действие. В связи с невыполнением требований по размеру собственного капитала несколько страховых компаний сдали лицензии в добровольном порядке.
В 1989 году при поддержке Европейского Регионального Бюро Всемирной Организации Здравоохранения была организована Международная Школа. Задача школы состояла в обучении казахстанских медиков опыту организации здравоохранения и медицинскому страхованию. В следующем году Международная школа начала проводить медицинское страхование и была переименована в казахскую Национальную Корпорацию Здравоохранения и Медицинского Страхования ИнтерФарм. Сегодня ИнтерФарм – самая крупная на казахстанском рынке частная компания, предоставляющая медицинские услуги, обслуживающая более 150 корпоративных клиентов, 95 % из которых – иностранные компании или совместные предприятия.см табл
Клиенты компании работают в ведущих отраслях бизнеса Казахстана (нефтегазовой, горнодобывающей, пищевой, телекоммуникации, юридические и консалтинговые услуги). Более 90 % человек обеспечиваемых страховкой ИнтерФарм являются сотрудниками ее корпоративных клиентов.см табл
ИнтерФарм стремится обеспечить своим клиентам медицинское обслуживание самого высокого качества по возможно низкой стоимости. Она создала такую систему организации медицинского обслуживания корпоративным клиентам, которая позволяет предоставлять медицинские услуги высокого уровня и одновременно максимально экономить время сотрудников.
3.2 Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании
Одним из ключевых моментов для привлечения прямых инвестиций является постановка деятельности компании-реципиента в области стратегического планирования. Данный компонент менеджмента влияет на инвестиционный процесс как бы на двух уровнях. Это разработка бизнес-плана компании, без которого невозможно даже начать работу по привлечению инвестиций. Уже на этом уровне необходимо привлечение аппарата стратегического планирования деятельности компании (анализ рынков продуктов или услуг компании, анализ конкурентной среды, разработка бюджетов и т.д.). Однако успешная реализация бизнес-плана возможна лишь при использовании стратегического планирования “на регулярной основе” как неотъемлемого элемента ежедневного управления предприятием. Именно на это сейчас, в условиях нестабильности, будет обращать внимание стратегический инвестор при выборе объекта инвестирования.
Компоненты стратегического планирования хорошо известны всем, кто хотя бы вскользь знакомился с основами менеджмента. Поэтому мы попытаемся проанализировать, почему в условиях повышенной неустойчивости, характерных для посткризисного периода, возрастает роль стратегического планирования.
Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:
Заметим, что, хотя выше шла речь о процедуре стратегического планирования деятельности производственной компании (или компании, оказывающей какие-либо услуги), сказанное в полной мере относится и к любому иному объекту управления вплоть до государства. Разница лишь в объеме и сложности подлежащей анализу информации (количество и характер факторов, влияющих на объект управления), в разветвленности и (или) сложности управленческой структуры и в количестве и характере рычагов, которые могут быть использованы для оказания влияния на менеджеров, осуществляющих управление данным объектом.
Рассмотрим отдельные компоненты процесса стратегического планирования и их влияние на инвестиционный процесс в посткризисных условиях.
Знакомы ли высшие менеджеры казахстанских компаний с тем, что такое миссия компании, каким образом и для чего она определяется? По нашему опыту девять из десяти руководителей казахстанских предприятий, занимающихся привлечением инвестиций, на вопрос, в чем состоит смысл деятельности компании, отвечают одинаково - в получении прибыли. Лишь некоторые достаточно крупные наши компании, имеющие в своем штате профессионалов-управленцев, сформировали свою миссию и используют ее при организации деятельности. В то же время для широкого круга компаний, представляющих средний и тем более мелкий бизнес, этот элемент стратегического планирования остается по-прежнему незнакомым.
Как известно, миссия определяет смысл существования компании, заключающийся в удовлетворении тех или иных потребностей клиентов компании и представляет собой краеугольный камень концепции развития компании. Мы не будем здесь подробно останавливаться на вопросах о том, как влияет определение миссии компании на эффективность деятельности компании и само ее существование. Отметим только, что в успешно работающих компаниях миссия компании обязательно известна всем ее сотрудникам, от президента до уборщицы, и именно это позволяет компании успешно функционировать в условиях жесткой конкуренции.
Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития компании позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая тем самым дополнительные конкурентные преимущества.
Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также СВОТ - анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.
Однако возможности использования СВОТ - анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.
Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии
В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес компании в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их условно можно разделить на четыре группы:
- стратегии роста;
- стратегии ограниченного роста;
- стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);
- комбинации из вышеперечисленных стратегий. В кризисных условиях (сверхжесткие ограничения ресурсов) компаниям неизбежно придется заняться ревизией направлений своей деятельности и пересмотром стратегий развития каждого из них.
Исключительно важно сейчас и построение организационной структуры, адекватной ставящимся перед компанией задачам. Четкий выбор принципа построения структуры (функциональная, продуктовая, географическая и т.д.) Функциональный, продуктовый и географический принципы построения организационной структуры предусматривают разбиение структуры по различным критериям.
Так, в случае функционального построения, структура формируется на основе департаментов, каждый из которых выполняет характерные ему функции, департаменты (отделы, управления) стратегического планирования, производственный, финансовый, маркетинговый, по работе с кадрами и т.д.
Продуктовый и географический принципы подразумевают разбиение по основным видам производимой продукции (оказываемых услуг) или по регионам сбыта (производства) основных видов продукции. Эти принципы построения организационных структуры используются, как правило, когда тот или иной вид продукции (или регион) имеют для компании критически важное значение (например, обеспечивают максимальный объем продаж). Жесткое соблюдение требований по нормам управляемости может обеспечить успех в реализации выработанной компанией стратегии. Отметим две важные концепции, связанные с формированием организационных структур в кризисных условиях.
Первая - концепция управления при помощи так называемых матричных (проектных) структур. Необходимость реорганизации традиционных организационных структур связана с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов компании.
При этом может складываться ситуация, когда нарушается четкость формулировок целей и задач подразделений; появляется дублирование функций в системе управления; возникают также ситуации, нерегламентированные инструкциями и требующие творческого подхода.
Выходом из создавшейся ситуации может стать внедрение в компании адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы компания имела возможность быстро реагировать на изменения внешней среды. В матричной структуре члены проектной группы (специалисты, собранные для реализации конкретного проекта) подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.