Бизнес модель НТО "ИРЭ-Полюс"

 

Правительство Российской Федерации

 

 

Федеральное государственное  автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

 

 

Национальный исследовательский  университет Высшая школа экономики

 

 

Кафедра общего и стратегического  менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Инновационный менеджмент»

 

на тему: "Бизнес модель "НТО "ИРЭ-Полюс"

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва-2013 

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты

1.1. Понятие «инновация»

1.2. Инновационный процесс

1.3. Бизнес-модель

1.4. Компании – «газели»

1.5. Обзор основных положений  статьи «Создание радикальных  инноваций во взаимодействии  с клиентами: понимание малых  и молодых технологических предприятий»

Глава 2. Изучение инноваций  на примере компании "НТО "ИРЭ-Полюс"

2.1. Краткая характеристика  компании 

2.2. Инновация компании  "НТО "ИРЭ-Полюс"

2.3. Инновационный процесс  компании "НТО "ИРЭ-Полюс"

2.4. Бизнес-модель компании  "НТО "ИРЭ-Полюс"

Вопросы к компании

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 

Введение

1.1. Понятие «инновация»

Инновация есть введение в  употребление нового или значительно  улучшенного продукта (товара или  услуги, процесса), нового метода маркетинга или нового организационного метода, организации рабочих мест или внешних связей.

1.2. Инновационный  процесс

 

В наше время  практически в каждой компании вводятся инновации, и таким образом происходит инновационный процесс. Существует много определений данного процесса, но в общем инновационный процесс-это  процесс, где создаются, распространяются и используются какие-либо новшества (своими словами совокупность каких-либо идей и предложений, с помощью  которых  могут быть введены какие-либо нововведения).

Данный процесс  в отличии от научно-технического инновационный процесс не завершают  после внедрения какой-либо новой  технологии, данный процесс не прерывают  и после внедрения, так как  какое-либо новое внедрение на рынок  со временем становится более эффективным.

Основа инновационного процесса - процесс создания и освоения новых технологий, которые требуют  фундаментальных исследований, направленные  на получение информации, какие новшества  будут полезны для общества. Данные исследования делят на теоретические  и целеноправленные. Так же существует модель инновационного процесса, которая имеет циклический характер. Она состоит из нескольких звеньев.

Фундаментальные исследованияàПрикладные исследованияàРазработка и проектированиеàОсвоениеàПромышленное производствоàМаркетингàСбыт. Так выглядит полная модель инновационного процесса.

Воздействие модели инновационного процесса состоит  в том, что увеличивается экономический  и научно-технических потенциал  государства.

Фундаментальные исследования- это первая стадия модели инновационного процесса, которая насыщена инновационными исследованиями. Только единицы фундаментальных исследований воплощаются в жизнь, 90% таких  исследований имеют отрицательный  результат, а из 10% оставшихся не все  могут найти практический выход.

В то же время  прикладные исследования имеют совсем иной подход-это знания,которые используются для создания машин, оборудования, систем. Данные исследования последовательно разрабатываются и проектируются .

Существуют  следующие типы инновационных процессов  на предприятии:

1)Технический  процесс развития предприятия.

Целями данного  процесса являются:

-Снижение  констрактивно-технологических сложностей выпускаемых изделий за счет каких-либо новшеств.

-Снижение  материалоемкости изделия при  помощи применения нового материала.

-Комплексная  механизация и оптимизация технологического  процесса.

-Применение  каких-либо систем(автомотизировнных итд)

2)Организационный  процесс на предприятии:

Целями данного  процесса являются:

-Совершенствование  организации производства.

--Совершенствование  организации труда.

--Улучшение  элементов хозяйственных механизмов.

Особенности инновационного процесса в России:

Главной особенностью инновационного процесса в России является то, что несмотря на развитие научной  сферы, очень немногая часть данной продукции пользуется популярностью  на рынке, или точнее сказать готова к продаже на рынке. Структура  инновационного процесса в нашей  стране не развита абсолютно. Посредники инновации, такие как технопарки, бизнес-технологии, появляются медленно и работают они далеко не эффективно. Научный потенциал работников, экономическая среда в России низко-конкурентосопособна , не смотря на опыт, накопленный в советское время. Инвесторы не видят смысла во вложении денег в рисковые проекты, бизнесу и науке сложно найти общие интересы.

В инновационном  процессе выделяются 6 моделей:

1)Линейная  модель.

2)Рыночная  модель.

3)Интерактивная  модель.

4)Интеграционная  модель.

5)Сетевая  модель.

6)Информационная  модель.

Линейная  модель.

Система НИОКР  рассматривается основным источником на национальником уровне в данной модели. Фундаментальные исследование в данной модели находятся в начале причинно-следственной цепочки. Открытия, которые производят они, переопределяются в прикладных исследованиях, а потом тестируются в процессах разработок, и после этого их продают, как промышленные инновации.

Фундаментальные исследования>Прикладные исследования>Производство>Маркетинг>Сбыт>Диффузия

Рыночная  модель.

”Сигнал рынка” является инициатором инновационного процесса в рыночной модели, тоесть при возникновении спроса у потребителя появляется инновационный продукт.

Потребность>Отдел  маркетинга>НИОКР>Производство>Сбыт>Диффузия

Интерактивная модель.

Сторонники  данной модели утверждали , что привлечение  новых технологических решение  должно базироваться, как на новых, так на старых знаниях, поэтому линейную модель нужно запускать только тогда, когда удостоверишься, что рыночных запросы нельзя удовлетворить, если опираться на знания, накопленные  фирмой.

Интегрированная модель.

Развитие  новых способов организации производства в Японских фирмах. Тут делается упор на интеграцию исследований и  на более тесное сотрудничество с  поставщиками и покупателями. Итог: появились совместные предприятия.

Сетевая модель.

Корпоративная гибкость, которая ориентирована  на потребителя, наличие горизонтальных технологических сотрудничеств, использование  электронной базы данных.Данная модель рассматривается как организация  процессов на макро уровне.

 

Информационная  модель.

Предприятия отличаются информацией, которыми они  распологают знаниями, преувеличивают их и используют.

1.3. Бизнес-модель

Бизнес-модель логически  описывает, каким образом организация  создаёт, поставляет клиентам и приобретает  стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости[¹]. Процесс разработки бизнес-модели является частью стратегии бизнеса.

В теории и практике термин бизнес-модель употребляется в широком  спектре формальных и неформальных определений, для передачи основных аспектов бизнеса, включая цель бизнеса, продуктовый ряд, стратегию, инфраструктуру, организационную структуру, способы  продаж, операционные процессы и политики.

1.4. Компании-газели

"Термин «фирма-газель»  был введен американским экономистом  Дэвидом Бёрчем для обозначения компаний, способных длительное время стабильно поддерживать высокие темпы роста. Их наиболее важное свойство — непропорционально большой вклад в рост экономики страны. В России в качестве газелей рассматриваются фирмы, обеспечивающие не менее чем 30-процентный рост выручки в течение четырех и более лет подряд.

В нашем распоряжении было несколько официальных, но не вполне сопоставимых друг с другом статистических баз данных обо всех российских фирмах, имевших выручку свыше 10 млн долл. (за 1999—2006 гг. о 17 000 фирм, за 2003—2007 гг. — 25 000 предприятий и за 2008—2009 гг. — 14 000 фирм). Фактически это позволило нам выявлять газели среди всего среднего бизнеса страны. Содержательная интерпретация статистических данных опиралась на составление и анализ досье наиболее примечательных газелей (около 600 фирм). Кроме того, руководители 42 газелей приняли участие в анкетировании, а 22 фирмы дали подробные интервью.

Популяция газелей 

Всего по осторожному варианту оценки газелей перед кризисом в  России набиралось около 8% от общей  численности компаний среднего бизнеса (всего 830 фирм). Среднегодовой темп увеличения их выручки существенно  превышал 30-процентный входной барьер для «присвоения высокого звания газели» и на практике достигал целых 80% (не меньше 30% — это ведь и 70, и 100%).

Объемы продаж типичной русской  газели с 2003 по 2007 г. увеличились в 10,5 раза. Фирмы с подобной динамикой  вносят весомый вклад в увеличение занятости и ВВП страны. Так, последняя  предкризисная генерация газелей, дававшая на старте всего 2% суммарной  выручки среднего и крупного бизнеса  страны, обеспечила почти четверть прироста этого показателя (23,1% в  постоянных ценах) за 2003—2007 гг. Ее вклад  больше соответствующего вклада топ-10 нефтегазовых и металлургических гигантов страны, включая «Газпром», ЛУКОЙЛ и  проч.

Кризис заметно ударил по популяции газелей: в 2009 г. их доля сократилась до 2% числа крупных  и средних фирм России. Неудивительно: попробуй сохрани 30‑процентные темпы роста даже в год катастрофического кризиса! На всю страну набралось 199 газелей. Но что примечательно: за пять лет (с 2005 по 2009 г.) выручка этой горстки возросла в 5,6 раза. А это соответствует 54-процентным среднегодовым темпам роста. Доля газелей в общем приросте выручки всех крупных и средних российских компаний за этот период составила 17,5%. Для сравнения: топ-10 компаний российского бизнеса, если учитывать деятельность газелей (как и их активность) по статистике Росстата, то есть без слияний и поглощений, принесли за 2005—2009 гг. четырехпроцентное сокращение выручки в постоянных ценах.

Миссия 

Как показали результаты исследования, динамичность газелей определяется ориентацией руководства не на продукт, а на миссию. Продукт — средство ее достижения. Он управляет всем, его  конкурентоспособность диктует  рост. Но этого недостаточно, важно  качество: какие реальные ценности окружают продукт, какие потребности  хочет удовлетворить. В этом миссия. Другого пути нет.

В одной фирме все начиналось с фанатичной идеи, до которой наш  рынок тогда явно не дорос, — производить  здоровые продукты и пропагандировать здоровое питание. Была внутренняя уверенность, что на эту продукцию спрос  возникнет. Ожидания оправдались: спрос  рос неимоверными темпами и культура питания менялась на глазах, количество потребителей постоянно увеличивалось.

Именно такие нетривиальные  идеи, которые основаны на чем-то совершенно новом, для которых только предстоит  формировать и спрос, и рынок, дают шанс на успех. Они либо попадают в цель и развиваются очень  быстро, либо так же быстро умирают.

Когда четко сформулировано, что именно фирма хочет создать  для потребителей, наступает время  обсудить видение и цели, к которым  она стремится.

 

 

Видение и цели

Видение — к чему стремится, чем хочет стать газель — обычно представляет собой четкую, реалистичную и высокоамбициозную цель (по результатам опроса).

Например, стать мировым (не меньше!) лидером в сегменте рынка  средств гигиены полости рта. Этой цели подчинена ассортиментная политика компании — производить  только те продукты, которые могут  стать лучшими в мире, от остальных  отказаться. Гигантское давление, обусловленное  такой амбициозной целью, позволяет  уничтожать неэффективность, способствует мотивации во всей организации, вдохновляет  каждого"[²].

1.5. Обзор основных  положений статьи «Создание радикальных  инноваций во взаимодействии  с клиентами: понимание малых  и молодых технологических предприятий»

В приложенной статье развиваются идеи в отношении участия клиентов/покупателей в процессе создания радикальных инноваций. Темой исследования в этой являются шесть небольших фирм, которые работают в сфере бизнеса "B2B" в сфере информативно-коммуникационных технологий. Каждая из этих фирм имеет какую-то радикальную инновацию. У трёх фирм имеется удачная радикальная инновация, а у оставшихся трёх неудачная. 

Во время проведения исследования было обнаружено, что успешные фирмы, проводившие инновации вовлекали  покупателей и клиентов во все  пять стадий разработки продукта. Таким  образом, был сделан вывод о том, что успешная инновационная деятельность больше вероятна для технологических  фирм, которые во-первых, используют процесс СНП, в котором действия перекрывают и взимоповторяют друг друга, а во-вторых ведут СНП с покупателями, которые принимают непосредственное участие в процессе всех разработок.