Формування стратегії інноваційного розвитку підприємства на прикладі ПрАТ "Великобурлуцький сироробний завод"

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

 

 

Кафедра економіки, організації  та

планування діяльності підприємства

 

 

 

 

ІНДЗ 

з дисципліни «Стратегічне управління інноваційним розвитком  промислового підприємства» на тему:

«Формування стратегії інноваційного розвитку підприємства на прикладі ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»

 

 

 

 

 

Виконала 

студентка 6 курсу 3 групи 

факультету МіМ

Парака О. М.

 

 

Перевірила:

к.е.н., доцент Верещагіна Г. В.

 

 

 

 

 

 

 

Харків, 2012

 

Зміст

 

 

Вступ

 

 Динамічні і складні умови, в яких функціонують вітчизняні молокопереробні підприємства, обумовлюють пошук нових підходів до досягнення ефективної їх роботи. Кількісна насиченість ринку, сильна конкуренція, нестабільні міждержавні стосунки в галузі експорту-імпорту молочної продукції, вимагають від багатьох підприємств зміни підходів до забезпечення конкурентоспроможності. Остання має бути зведена в ранг головного завдання, спрямованого на досягнення основної цілі існування на ринку. Вітчизняний ринок, до того ж, є відкритим для багатьох груп товарів і доти, поки ці товари проникають на нього, підприємства змушені вишукувати нові прийоми і способи зміцнення своїх конкурентних позицій.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства ґрунтується на аналізі  його сильних і слабких сторін і, головне, потенційних можливостей. Достовірна оцінка потенційних можливостей підприємстває складним завданням, але вона дозволяє розробити основні стратегічні напрямки його розвитку, зокрема стратегії інноваційного розвитку підприємства.

Важоива роль в забезпеченні належних конкурентних позицій підприємства на ринку належить стратегії інноваційного розвитку як одній з важливіших функціональних стратегій підприємства. На її формування впливають, насамперед, чинники зовнішнього середовища і врахування яких при розробці стратегії інноваційного розвитку має забезпечити надійне утримання підприємством своїх ринкових позицій. Аналіз зовнішніх умов є базою для прийняття рішень про підвищення його конкурентоспроможності.

Формування стратегії  інноваційного розвитку повинно спрямовуватися на розвиток підприємницької ініціативи, що передбачає розробку конкурентоспроможних ідей, їх оперативну реалізацію в практичній діяльності через обрану стратегію. Вибір оптимальної стратегії діяльності підприємств має ґрунтуватися на прогнозах та передбаченні розвитку бізнесу, можливостях розвитку діяльності, що передбачає врахування особливостей зовнішнього середовища та можливостей підприємства.

Особливої гостроти питання  розвитку набуває на підприємствах  молочної промисловості. Оскільки ринок  молока та молокопродукції можна  характеризувати як ринок обмежених ресурсів, стратегія інноваційного розвитку переробних підприємств в цих умовах набуває актуальності.

У процесі формування стратегії розвитку підприємства важливу  роль відіграють послідовність і  зміст етапів її формування, що зумовлюється значенням та розумінням самого поняття стратегії інноваційного розвитку, сприйняттям споріднених категорій і класифікації стратегій підприємства.

  Комплексні методологічні  та методичні аспекти стратегічного  розвитку підприємств досліджувались зарубіжними вченими, серед яких І. Ансофф, Г. Ассель, Б. Карлофф, Ф. Котлер, М. Портер, А.Дж. Стрикленд, А. Томпсон. Поміж вітчизняних науковців необхідно відмітити праці Л. Балабанової,    О. Виханського, А. Войчака, С. Гаркавенко, В. Немцова, С. Покропивного, К. Редченка та інші.

Проблеми розвитку та дослідження ринку молока й молочної продукції привертають увагу  таких українських вчених, як С. Васильчак, Н. Голомша, В. Зимовець, М. Ільчук, П. Копитко, Т. Мостенська, В. Пабат, М. Пархомець, Д. Семенда, І. Топіха.

 Проблемі розробки  інноваційної стратегії присвячено наукові праці Й. Шумпетера, К. Фрімена, Б. Твісса, Р. Фостера, П. Санта, П. Друкера, О. Лапка, Д. Черваньова, Л. Антонюка, А. Поручника, В. Савчука та інших вчених-економістів. Їхні дослідження спрямовані на принципи побудови економічної стратегії розвитку підприємств та фактори, що забезпечують ефективність її застосування.

Метою дослідження є  формування стратегії інноваційного розвитку підприємства на прикладі ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод».

 

1. Оцінка інноваційного потенціалу підприємства

Успішна діяльність підприємств  в умовах ринку багато в чому залежить від їх здатності до інноваційного  розвитку. Формування і вибір стратегічних напрямків інноваційної діяльності базується на результатах всебічної оцінки як середовища, в якому працює підприємство, так і визначенні внутрішніх інноваційних можливостей підприємства, які характеризуються станом і рівнем використання інноваційного потенціалу.

У законодавстві України  інноваційний потенціал визначено як сукупність можливостей, необхідних для забезпечення інноваційного розвитку. Однак, в сучасній літературі немає однозначного тлумачення поняття інноваційний потенціал. Одні автори роблять наголос на наявність ресурсів, інші на можливість їх використання. Але більшість керується так званим ресурсним підходом, тобто уявляє інноваційний потенціал як сукупність ресурсів, виділяючи найчастіше такі його елементи як кадрова, інформаційно-технологічна, організаційна і матеріально-технічна складові. Окремо можна виділити фінансові ресурси, які забезпечують умови реалізації інших елементів і виконують роль їх кількісної оцінки. Фінансова складова інноваційного потенціалу забезпечує надходження коштів для виконанні інноваційних процесів, створює стимул і умови для розробки інновацій, впливає на вибір тематики інноваційних проектів відповідно до потреб функціонування і розвитку самої інноваційної сфери, сприяє ефективному формуванню витрат на інновації, реалізує необхідну еластичність надходжень фінансових ресурсів відповідно до протікання інноваційного процесу.

Сутність будь-якого  процесу, явища, об’єкта звичайно розкривається  через його функції. Однак не менш яскраво зміст поняття «інноваційний потенціал» можна відслідкувати, структурував його, виділив основні вирішальні компоненти. Найбільш обґрунтованим є підхід, запропонований Д.І. Кокуріним у своїй монографії «Інноваційна діяльність», який передбачає виділення трьох складових інноваційного потенціалу – ресурсної, результативної й внутрішньої. Він є цікавим для розгляду і аналізу як орієнтир побудови моделі інноваційного потенціалу будь-якого об’єкта, системи, процесу. Автором здійснена спроба конкретизувати й доповнити, якісно оцінити співвідношення структурних елементів інноваційного потенціалу. Таким чином, структура інноваційного потенціалу представлена єдністю трьох його складових: ресурсної, внутрішньої, результативної, які співіснують, взаємно передбачають і обумовлюють одна одну та виявляються у використанні як його «триєдина сутність» [ 6].

Так, ресурсна складова інноваційного потенціалу залежить від можливостей використання кожного одиничного господарського ресурсу в інноваційному процесі. Інтенсифікація інноваційної діяльності дозволяє підвищити ефективність використання ресурсної складової, а значить, і інноваційного потенціалу в цілому. Головним принципом виділення ресурсних елементів потенціалу є їх функціональна роль в інноваційному процесі. Ця складова включає у себе матеріально-технічні, інформаційні, фінансові, людські ресурси, які в свою чергу теж поділяються на частини, існуючі в безпосередньому зв’язку та взаємозалежності. Кожна зі складових грає важливу роль, впливаючи на якісну та кількісну оцінку інноваційного потенціалу.

 Внутрішня складова  інноваційного потенціалу – це  так званий «важіль», забезпечуючий дієздатність й ефективність функціонування інших його елементів. Її доцільно представити інститутами (суб’єктами інноваційної діяльності), які забезпечують: внутрішні процеси інноваційної діяльності (винахід і виробництво нового продукту); безпосереднє впровадження нових технологій; взаємозв’язок об’єкта дослідження (підприємства) як з наукою, яка надає прогресивні ідеї і вже оформлені інноваційні розробки, так і з ринком, який споживає готовий продукт, а також методами, засобами організації управління течією інноваційного процесу.

 Результативна складова  віддзеркалює результат реалізації існуючої можливості – той реальний фактичний інноваційний продукт, отриманий в інноваційному процесі, тобто досягнений рівень потенціалу. Доцільність виділення цієї складової підтверджується тим, що саме інноваційний продукт як результат інноваційних процесів обумовлює подальший не лише кількісний, але й якісний зріст інноваційного потенціалу системи (господарюючого суб’єкта). Він сприяє розвитку ресурсної складової, якщо це продукт, внутрішньої частини інноваційного потенціалу, якщо це здійснена інновація в самій інноваційній сфері. Він несе в собі потенційно нові можливості, виводить на новий рівень функціонування інноваційний потенціал у цілому. Результативна складова інноваційного потенціалу представляє собою цільову характеристику цієї категорії, що проявляється в потоках інноваційної продукції, головним чином забезпечуючи його відтворення.

Таким чином, підводячи  підсумок, можна стверджувати, що виявлений, ретельно оцінений, грамотно сформований накопичений інноваційний потенціал дозволить сучасному підприємству визначити правильність вибору напрямків прикладання власних зусиль та без зайвих перешкод перерости в потужну структуру нового типу, функціонуючу на засадах інноваційного випередження [4].

Проблемі оцінки інноваційного  потенціалу присвячено багато праць  провідних учених, серед яких можна  відзначити Е. Бруккінга, Н. Чухрай, М. Комкова  та С. Гаврилова та ін.

Існує безліч підходів до оцінки інноваційного потенціалу підприємств, які необхідно обирати для конкретного підприємства з урахуванням специфіки його діяльності.

Таким чином, оцінку інноваційного потенціалу ПрАТ «Великобурлицький сироробний завод» доцільно проводити за допомогою спеціальної анкети з різним ступенем деталізації параметрів за п’ятьма напрямами: продуктовий, функціональний, ресурсний, організаційний, керуючий (табл. 1). При цьому оцінка виставляється за 5-бальною шкалою [10]:

1 – дуже гарний  стан, що цілком задовольняє нормативну модель досягнення інноваційної мети – класифікується як дуже сильна сторона інноваційного потенціалу;

2 – гарний стан, що  задовольняє нормативну модель, не вимагає зміни – сильна  сторона;

3 – середній стан, вимагає деяких обмежених змін, щоб довести до вимог нормативної моделі;

4 – поганий стан, вимагає  серйозних змін – класифікується  як слабка сторона інноваційного  потенціалу;

5 – дуже поганий  стан, вимагає радикальних перетворень  – дуже слабка сторона.

Таблиця 1

Оцінка інноваційного  потенціалу ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»

№			КОМПОНЕНТИ БЛОКІВ		Рівень стану компонентів
					Сильні сторони					Слабкі сторони
1. ПРОДУКТОВИЙ БЛОК
(оцінка якості, рентабельності та обсягу продаж продукту, стану ресурсного забезпечення та виконання функцій - НДДКР, виробництва, реалізації, обслуговування споживачів)
1.1			Стан продуктового проекту № 1 (сири)		1
1.2			Стан продуктового проекту № 2 (молоко)			2
1.3			Стан продуктового проекту № 3 (кисломолочні продукти)			2
Підсумкова оцінка стану продуктового блоку						2
2. ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ БЛОК
(компоненти функціонального блоку  - стадії життєвого циклу виробів)
2.1			НДДКР, дослідно-експериментальні й іспитові роботи					3
2.2			Виробництво: основне і допоміжне			2
2.3			Маркетинг і збут (продажу)			2
2.4			Сервісні роботи для споживачів					3
Підсумкова оцінка стану функціонального  блоку						2*		3*
Продовження таблиці 1
№		КОМПОНЕНТИ БЛОКІВ			Рівень стану компонентів
					Сильні сторони					Слабкі сторони
3. РЕСУРСНИЙ БЛОК
3.1			Матеріально-технічні ресурси
3.1.1			Сировина, матеріали, паливо й енергія, комплектуючі			2
3.1.2			Площі і робочі місця, зв'язок і  транспорт		1
3.1.3			Устаткування й інструменти		1
Підсумкова оцінка стану матеріально-технічних  ресурсів					1
3.2			Трудові ресурси
3.2.1			Склад і компетентність керівників			2
3.2.2			Склад і кваліфікація фахівців		1
3.2.3			Склад і кваліфікація робітників			2
Підсумкова оцінка стану трудових ресурсів						2
3.3	Інформаційні ресурси
3.31	Науково-технічний заділ; патенти  і ноу-хау, науково-технічна інформація										4
3.3.2	Економічна інформація							3
3.3.3	Комерційна інформація							3
Підсумкова оцінка стану інформаційних  ресурсів								3
3.4	Фінансові ресурси
3.4.1	Можливості фінансуванні з власних  засобів					2
3.4.2	Забезпеченість оборотними коштами					2
3.4.3	Забезпеченість засобами на зарплату					2
3.4.4	Забезпеченість позиковими засобами через випуск акцій					2
Підсумкова оцінка стану фінансових ресурсів						2
Підсумкова оцінка стану ресурсного блоку						2
Продовження таблиці 1
№		КОМПОНЕНТИ БЛОКІВ		Рівень стану компонентів
				Сильні сторони							Слабкі сторони
4. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ БЛОК
4.1	ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА
4.1.1	Конфігурація: ланки, діапазон і рівні  керування					2
4.1.2	Функції; склад і якість поділу праці						3
4.1.3	Якість внутрішніх і зовнішніх  вертикальних і горизонтальних, прямих і зворотних зв'язків						3
4.1.4	Поділ прав і відповідальності по ланках					2
Підсумкова оцінка стану організаційної структури						2*	3*
4.2	Технологія процесів по усіх функціях і проектам
4.2.1		Прогресивність використовуваних технологій і методів		1
4.2.2		Рівень автоматизації		1
Підсумкова оцінка стану технології				1
4.3		Організаційна культура
4.3.1		Комунікаційна система і мова спілкування						3
4.3.2		Традиції, досвід і віра в можливості організації						3
4.3.3		Трудова етика і мотивування								4
Підсумкова оцінка стану організаційної культури								3
Разом по компонентах організаційного  блоку						2
5 КЕРУЮЧИЙ БЛОК
5.1		Загальні функції і проектне керівництво				2
5.2		Система керування (планування, організація, контроль, стимулювання, координація)				2
5.3		Стиль керування (сполучить автономність і спеціалізацію)				2
Підсумкова оцінка стану управлінського блоку						2
Продовження таблиці 1
№		КОМПОНЕНТИ БЛОКІВ		Рівень стану компонентів
				Сильні сторони						Слабкі сторони
РАЗОМ ПО БЛОКАХ ІННОВАЦІЙНОГО ПОТЕНЦІАЛУ
1		Стан продуктового блоку				2
2		Стан функціонального блоку				2*		3*
3		Стан ресурсного блоку				2
4		Стан організаційного блоку				2
5		Стан управлінського блоку				2
Підсумкова оцінка стану інноваційного  потенціалу						2

* обидва показникі мають рівне  значення

 

Таким чином, оцінка інноваційного  потенціалу ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод» показала, що для посилення своїх позицій підприємство повинно вдосконалити технологію по окремим видам продукції (зокрема кисломолочної), організаційну структуру, технологію процесів та наростити капітал (сума власних коштів) для збільшення стабільності з метою  досягнення конкурентних переваг та конкурентоспроможності на ринку молочної продукції як в Україні, так і в країнах СНД.

2. Аналіз зовнішньої та внутрішньої позиції підприємства

Стратегічна інноваційна  позиція організації визначається при спільному розгляді внутрішнього і зовнішнього середовища, тобто інноваційного потенціалу й інноваційного клімату. Оцінка інноваційної позиції відбувається за допомогою різних матриць. Широке поширення одержав метод SWOT-аналізу (див. також модуль «Керування маркетингом») — оперативний діагностичний аналіз середовища організації.

Абревіатура SWOT:

S — strength (сила),

W — weakness (слабість),

О — opportunity (можливість),

Т — threat (погроза).

Осмислення можливих ситуацій здійснюється по матриці SWOT -аналізу. Матриця SWOT -аналізу будується на двох векторах: стані зовнішнього середовища (горизонтальна вісь) і стані внутрішнього середовища (вертикальна вісь). Кожен вектор розбивається на два розділи (рівні стану): можливості і погрози, що виходять від стану зовнішнього середовища; сила і слабість потенціалу організації. На перетинанні одержуємо 4 полючи (квадранта). Складаються наступні групи ситуацій.

I. Поле S0 — «сили-можливості».  Для оцінки інноваційної позиції  підприємства при досягненні  інноваційної мети створення  нового виробу або переходу на нову технологію це самий сприятливий квадрант — немає необхідності що-небудь змінювати і до чого-небудь готуватися.

II. Поле SТ — «сили-погрози». Фіксуються ті фактори інноваційного  клімату, що обмежують використання  сильних сторін інноваційного  потенціалу. Передбачаються спеціальні міри збереження сильних сторін.

III. Поле WТ — «слабкості-погрози». Це найгірше сполучення для фірми. Тим важливіше звернути на нього увага. Зниження погроз можливо лише радикальними перетвореннями стану організації.

IV. Поле WО — «слабкості-можливості». Керівництву в даний момент зовнішнє середовище не додає проблем, варто реалізувати раніше намічені заходи для посилення інноваційного потенціалу організації [10].