Формування стратегії інноваційного розвитку підприємства на прикладі ПрАТ "Великобурлуцький сироробний завод"

Оцінку стратегічного потенціалу та можливостей інноваційного розвитку ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод» проведемо за допомогою методики SWOT-аналізу (табл. 2). При цьому кожному фактору матриці присвоїмо оцінку за п’ятибальною шкалою, яка відображає рівень впливу фактору на ефективність кластерної структури: 5 – повністю впливає, 4 – скоріше впливає, ніж не впливає, 3 – частково впливає, 2 – майже не впливає, 1 – зовсім не впливає.

Таблиця 2

Стратегічна матриця SWOT-аналізу ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»

Актив	Рівень впливу фактору	Пасив	Рівень впливу фактору
І. Сильні сторони		І. Слабкі сторони
Низький рівень зносу  основних фондів	5	Вузький асортимент продукції	3
Співвідношення ціна/якість	4	Відсутність сировини у  достатній кількості та сезонність її постачання	5
Висококваліфіковані кадри	5	Недостатність фінансових ресурсів, що не дозволяє оновлювати виробничу базу, підвищувати якість продукції	5
Досвід роботи на внутрішньому та зовнішньому ринках молочної продукції	4	Відсутність фундаментальних  маркетингових досліджень	4
Наявність позитивної репутації та відомих торгівельних марок	4	Висока собівартість продукції	4
Разом І розділ (С)	22	Разом І розділ (Сл)	21
ІІ. Зовнішні можливості		ІІ. Зовнішні загрози
Збільшення обсягів постачань сировини за рахунок кооперації з виробниками молока та створення власних сировинних зон	5	Жорстка конкуренція  як з боку іноземних компаній, так  і з боку вітчизняних виробників	5
Вихід на нові ринку збуту (експорт)	5	Дефіцит та обмеженість  сировинних ресурсів	5
Місткий зовнішній і  внутрішній ринок молочної продукції	5	Недостатній рівень плато-спроможності покупців	4
Разом ІІ розділ (М)	15	Разом ІІ розділ (З)	14
Усього активи (І р. + ІІ р.)	37	Усього пасиви (І р. + ІІ р.)	35
Баланс	+2

 

SWOT-аналіз, наведений у табл. 1, свідчить про те, що, незважаючи на наявність слабких сторін і загроз зовнішнього середовища, ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод» буде ефективно розвиватися тільки за умови формування коопераційних форм співробітництва з постачальниками сировини, використання сильних сторін для збільшення обсягів виробництва та ринкової долі, підвищення якості продукції.

 

За результатами SWOT-аналізу доцільно побудувати матрицю TOWS-аналізу, що є концептуальною основою систематичного аналізу, який полегшує зіставлення зовнішніх загроз і можливостей з внутрішніми слабкими та сильними сторонами кластеру. TOWS-аналіз спрямований «зовні» і дозволяє планувати зміни через аналіз змін зовнішнього середовища. Він дозволяє визначити стратегічні напрямки для формування кластеру. Метою його є фокусування уваги на побудові чотирьох груп різних стратегій [1].

Таким чином, з метою більш поглибленої  обробки SWOT-матриці (табл. 2) необхідно провести TOWS-аналіз, який надасть змогу сформувати можливі стратегічні напрямки інноваційного розвитку підприємства (табл. 3.).

 

Таблиця 3.

Стратегічна матриця TOWS-аналізу ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»

Зовнішні  фактори Внутрішні фактори	Можливості	Загрози
Сильні сторони	Збільшення ринкової частки на вітчизняному ринку	Випуск продукції на стабільному рівні, утримуючи існуючу  ринкову частку
	Розширення асортименту  продукції та збільшення об’ємів  перероблюваної сировини, а значить  – збільшення обсягів виробництва	Привернення нових спо-живачів  шляхом формування оптимального асортименту доступних за ціною для різних сегментів покупців молочної продукції
	Збільшення експорту продукції до Росії, Казахстану та вихід  на нові ринки збуту
Слабкі сторони	Кооперація з виробниками  сировини для збільшення обсягів постачань молока, зменшення закупівельної ціни, а значить – зменшення собі-вартості продукції	Зосередження на певному  географічному ринку
	Збільшення обсягів  виробництва та збуту продукції  на зовнішньому та внутрішньому ринках при незмінному асортименті

TOWS-аналіз, наведений у таблиці  3, показав, що існує чотири  групи стратегічних напрямків  розвитку для кластеру. Перша  група – це стратегії успіху  або стратегії «maxi-maxi», суть яких полягає у використанні сильних сторін для максимальної віддачі від наданих можливостей. Другу групу представляють стратегії конкуренції або «maxi-mini», тобто це стратегії використання сильних сторін для мінімізації загроз. До третьої групи відносяться стратегії збереження  («mini-maxi»), які використовуються для мінімізації слабких сторін через використання наданих можливостей. Четверта група стратегій представляє собою стратегії мінімізації слабких сторін та загроз (стратегії оборони або стратегії «mini -mini»). При цьому дана група стратегій використовуються для зменшення або запобігання втратам (збитків), і не здатна «створювати успіх». Тому для розвитку доцільно використовувати інші три типи стратегій.

3. Формування стратегії інноваційного розвитку ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»

 

Розробка інноваційних стратегій як специфічний вид діяльності – це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів [10]:

1) визначення місії  організації;

2) установлення (коригування)  цілей;

3) визначення стратегій  («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4) передбаченняпослідовності  дій у межах досить тривалого  часу та закріплення її у  планах, проектах і програмах  різного типу, що є інструментами  досягнення цілей та реалізації  стратегій.

1. Визначення місії  організації є важливим етапом формування стратегії організації. Адже метою встановлення місії на підприємстві є: внесення цільової направленості в роботу підприємства; окреслення довгострокового напрямку роботи; надання компанії індивідуальності; вирішення: де ми знаходимся зараз, що ми робимо і куди прямуємо.

Місія – найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві [11].

Місія має суттєве  значення, так як вона є базою: для розробки і узгодження цілей; для розробки всієї системи планів на підприємстві; для об'єднання дій персоналу в обраному напрямку; для відносин із зовнішніми учасниками ринку.

Отже, місію ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод» можна сформулювати наступним чином: «Виробництво високоякісної, натуральної та екологічночистої молочної продукції не тільки для задоволення потреб споживачів, а й у цілому формування здорової нації».

2. Цілі підприємства – це його бажаний стан, конкретні межі, яких воно має досягнути в усіх сферах діяльності в кінці стратегічного періоду і на проміжних етапах.

Важливість цілей визначається функціями, які вони виконують: критеріїв для прийняття рішень; ініціативи або мотиву дій персоналу; інструменту управління (вимоги до дій персоналу, визначення напрямків розвитку підприємства); координації (забезпечення безконфліктності осіб, які приймають рішення, узгодження дій підрозділів); контролю (порівняння оперативних показників стану підприємства з цільовими) [8].

Цілі конкретизують  місію, виступають орієнтиром і мотивом  поведінки всіх членів колективу. І, навпаки, місія є інтеграційним  декларативним виразником цілей.

З метою більш конкретного  відображення цілей будують «дерево  цілей». «Дерево цілей» – це графічне зображення взаємозв'язку і підпорядкованості цілей, що відображає розподіл місії і мети на цілі, підцілі, завдання та окремі дії [5; 4].

Таким чином, доцільно побудувати «дерево цілей» для ПрАТ «великобурлуцький  сироробний завод» (рис.1).

 

Рис. 1. «Дерево цілей» ПрАТ «Великобурлуцький сиоробний  завод

3. У результаті проведеної оцінки інноваційного потенціалу, аналізу зовнішньої і внутрішньої позиції підприємства, його визначення місії і цілей можна сформувати стратегію інноваційного розвитку з урахуванням усіх визначених особливостей.

Стратегію інноваційного розвитку підприємства можна визначити як сукупність дій і методів управління інноваційною діяльністю, що забезпечують конкурентні переваги на інноваційній основі.

Таким чином, можна сформувати такі чотири стратегії інноваційного розвитку ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»:

1) розширення асортименту  продукції та збільшення об’ємів  перероблюваної сировини унаслідок закупівлі нових технологічних ліній, а також власних розробок, а значить – збільшення обсягів виробництва;

2) збільшення експорту продукції  до Росії, Казахстану та вихід  на нові ринки збуту у результаті підвищення якості продукції згідно з міжнародними стандартами якості;

3)  збільшення ринкової частки на вітчизняному ринку унаслідок розширення власної мережі збуту;

4) кооперація з виробниками  сировини для збільшення обсягів  постачань молока, зменшення закупівельної  ціни, а значить – зменшення  собівартості продукції і підвищення її якості.

Четверта стратегія інноваційного розвитку є найбільш пріоритетною, так як включає в себе декілька аспектів: зменшення собівартості сировини за рахунок кооперації постачальників молока і установлення єдиної ціни на молоко (оскільки за даними підприємств з переробки молока витрати молока-сировини в її собіварості становлять в середньому 60%, як результат – в літні місяці підприємства в кращому випадку завантажені на 80%, а взимку 50-60%); установлення коопераційних взаємовідносин з накуково-дослідними органзаціями (лабораторіями) для підвищення якості готової продукції; кооперація з іншими виробниками з метою обміну досвідом та досягнення більших економічних результатів.

Таким чином, для підвищення ефективності діяльності ПрАТ «Великобурлуцького сироробного заводу» та його інвестиційної привабливості необхідно удосконалювати взаємозв’язки між підприємством по переробці молока та постачальниками, науково-дослідними організаціями, тобто створити регіональну інтегровану структуру кластерного типу.

Кластери – це виробничі мережі незалежних фірм (включаючи спеціалізованих виробників), установ, що генерують знання (університетів, дослідних інститутів, інжинірингових компаній), об’єднувальних та допоміжних закладів (брокерів, консультантів), фінансових структур та споживачів, що пов’язані один з одним у ланцюзі виробництва та реалізації продукції [9; 3].

Отже, доцільно створити науково-виробничий кластер з метою активізації та більш ефективної діяльності ПАТ «Великобурлуцький сироробний завод». Адже, як уже було з’ясовано раніше, спеціалісти підприємства виконують тільки деякі функції маркетингової діяльності. Більшість функцій (збут, розподіл, маркетингові дослідження, рекламна політика) виконуються ТД «Сири Бурлука». Під час їх взаємодії виникають труднощі внаслідок не урегулювання їхньої співпраці. У кластері усі зв’язки будуть урегульовані шляхом укладання договорів, де чітко будуть визначені повноваження та обов’язки кожного підприємства під час здійснення господарської діяльності, зокрема маркетингової діяльності.

Кожен суб’єкт господарської  діяльності у процесі виробництва  продукції потребує якісної сировини у достатньому обсязі. Аналізуючи діяльність заводу було виявлено, що якість та об’єм сировини (молока) залежить від декількох факторів: сезонність, ціна, суб’єкт господарювання, який надає сировину. При цьому у структурі собівартості сировина займає найбільшу питому вагу (близько 65%). Саме від постачальника залежить якої якості буде молоко та за якої ціною, адже він установлює і ціну, і контролює якість сировини. Тому, для зменшення собівартості продукції необхідно до «ядра» кластера включити постачальників сировини.

До «ядра» кластера доцільно також включити науково-дослідні установи (лабораторії) з дослідження та підвищення якості продукції. Адже у сучасних умовах конкуренції на перший план виходить саме якість виготовленої продукції, а особливо це стосується продуктів харчування. Споживачі, у більшості випадків, обирають молочну продукції не за гарну упаковку чи прорекламовану торгівельну марку, а за якість продукту (смак, термін зберігання, натуральні інгредієнти). Тому, у боротьбі за споживача підприємства постійно підвищують якість продукції.

Отже, до «ядра» науково-виробничого  кластеру будуть входити: ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод», ТОВ ТД «Сири Бурлука», постачальники сировини (КСП, населення Харківської, Луганської, Полтавської областей, Красноградський молокозавод), лабораторія від кафедри технології продуктів тваринництва ХДЗВА (рис. 2). 

 

Рис. 2. «Ядро» інноваційного науково-виробничого кластеру для ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»