Контрольная работа по "Инновационному менеджменту"

Указанная информация приводится по группам налогов раздельно, и  платежи по ним отражаются в балансе  предприятия по-разному. В случае, если сведения о конкретном налоге установлены федеральным законодательством, можно лишь указать соответствующий документ. В результате, если для соответствующего вида производства или региона этот налог исчисляется в другом порядке, необходимо привести соответствующее дополнение и изменение. Расчет показателей коммерческой эффективности ИП формируется на таких принципах:

1. используются предусмотренные проектом (рыночные) текущие или прогнозные цены на материальные ресурсы, продукты и услуги;
2. денежные потоки рассчитываются в тех же валютах, в которых проектом предусматривается приобретение ресурсов и оплата продукции;
3. заработная плата включается в состав операционных затрат в размерах, определенным проектом (с учетом отчислений);
4. если проект предусматривает одновременно и потребление, и производство некоторой продукции (к примеру, производство и потребление комплектующих изделий или оборудования), в расчете учитываются лишь затраты на ее производство, но не расходы на ее приобретение;
5. при расчете учитываются отчисления, налоги, сборы и прочее, предусмотренные законодательством, в частности возмещение НДС за потребляемые ресурсы, установленные законом налоговые льготы и пр.;
6. если проектом предусмотрено полное или частичное связывание денежных средств (приобретение ценных бумаг, депонирование и пр.), вложение соответствующих сумм (в виде оттока) учитывается в денежных потоках от инвестиционной деятельности, а поступление (в виде притока) — в денежных потоках от операционной деятельности;
7. если проект предусматривает одновременное осуществление нескольких видов операционной деятельности, в расчет берутся затраты по каждому из них.

В качестве выходных форм для  расчета коммерческой эффективности  проекта рекомендуются таблицы:

1. отчета о прибылях и убытках;
2. денежных потоков с расчетом показателей эффективности.

Для построения отчета о  прибылях и убытках необходимо привести сведения о налоговых выплатах по каждому виду налогов.

В качестве (необязательного) дополнения может приводиться также  прогноз баланса пассивов и активов  по стадиям расчета (таблица балансового  отчета). В процессе расчета показателей  эффективности применяются два  главных агрегата: сумма поступлений  и сумма выплат.

Из определения, приводимого  в методических рекомендациях Всемирного банка, сумма поступлений — это  сумма выгод, полученных в итоге  реализации проекта, а сумма выплат — сумма затрат на реализацию проекта.

Из рассмотренных показателей  каждый отражает эффективность проекта  с разных сторон, поэтому, оценивая какой-либо проект, необходимо использовать полную совокупность критериев.

В ходе рассмотрения проектов предпочтение нужно отдавать тем, которые  обладают более высокими показателями эффективности.

Поэтому для принятия решения  о финансировании проекта в виде определяющих показателей эффективности  необходимо использовать значения, полученные в ходе расчета для эквивалента  финансового результата в твердой  валюте.

От продолжительности  проекта зависят значения большинства  критериев.

Для этого необходимо учитывать, для какого временного периода они  были рассчитаны.

Даже самые стабильные денежные единицы можно отнести  к таковым с определенной частью условности.

Договорившись между собой  о применении некоторых показателей  эффективности проекта и совершенно определенных методах их расчета, специалисты, конечно, имели в виду, что единица  измерения первоначальных данных и  полученных итогов будет отвечать тому же основному условию, а именно постоянству.

Инвестировать необходимо таким  образом, чтобы от каждой вложенной  денежной единицы доход был одинаковым по каждой инвестиционной программе.

Если же инвестиционные затраты  распределяются так, что приращение полезности, получаемой от осуществления  одной инвестиционной программы, менее, чем от другой, то средства используются менее эффективно, чем могли бы.

Следовательно, полезность может быть увеличена за счет уменьшения вложений в проекты, которые приносят незначительный доход. Инвестор, который  хочет максимально использовать вкладываемые ресурсы, должен перераспределять свои средства именно таким образом  и делать это до тех пор, пока по всем направлениям прирост полезности от вложенных инвестиций не станет одинаковым.

Способ достижения потребителями  инвестиций наивысшего эффекта от них  заключается в том, что они  должны контролировать, чтобы предельная полезность была по всем инвестиционным программам и проектам одинакова.

Инвестиции должны использоваться так, чтобы был одинаков предельный эффект для всех проектов.

Такой подход должен быть в  основе выбора экономикой в целом, отраслью, предприятием между разными вариантами инвестиционных программ.

В случае следования всех субъектов, принимающих решения в народном хозяйстве, этому правилу совокупная полезность и объем производства будут максимальными.

Игнорирование этого положения  приводит к стагнации производства, к спаду экономического роста, к  глубокому экономическому спаду.

Неиспользование предельной полезности приводит к деформации структуры  инвестиций, которые направляются не в самые прибыльные экономические отрасли, в наибольшей степени удовлетворяющие потребительские нужды населения, выбираемые по совсем иному критерию.

Это и приводит к весьма деформированной структуре экономики.

Чтобы благосостояние стало  максимально высоким, нужно также, чтобы инвестиционная деятельность происходила как можно более  гладко.

При расчете эффективности  инвестирования в основные производственные средства также прибавляются затраты  на образование оборотных фондов.

Кроме прямых вложений учитываются  и сопутствующие вложения, обеспечивающие запуск объекта в эксплуатацию (линии  электропередач, подъездные пути, инженерные сети), и сопряженные — в развитие производств, обеспечивающих это производство непрерывно возобновляемыми объектами  основных фондов.

Эффективность инвестиций во времени не одинакова.

Правильный выбор инвестиционных программ в таких условиях становится все более ответственным и  сложным делом. Следует сказать  и о происходящих изменениях в  техническом и органическом строении капитала в настоящую эпоху информационных технологий. С прогрессирующим развитием  и накоплением техники и науки  растет удельный вес основного капитала, увеличивается техническая вооруженность  труда, растут масштабы средств труда и производительность. Все это увеличивает связанность капитала в средствах труда, сокращает его маневренность.

В итоге растет заинтересованность в верном выборе масштабов и объектов инвестиций: слишком высока ставка в борьбе за получение прибыли.

Задание 2.

Постоянные нововведения о различных областях управления являются основой процветания любой  компании. Вместе с тем менеджеру  нередко проходится сталкиваться с сопротивлением переменам. Какие, но Вашему мнению, действия может предпринять менеджер, чтобы преодолеть такое сопротивление инновациям? Какую программу инноваций Вы предложите, если Вас назначат менеджером фирмы?

Управление переменами —  это ключ к успеху любой стратегии. Процесс проведения перемен имеет  два основных этапа. Первый — планирование перемен и достижение консенсуса среди тех, кто эти изменения  будет воплощать в жизнь. На данном этапе центральная роль отводится  лидерству в осуществлении перемен. Следующий этап — управление переменами как проектами.

Сопротивление переменам как ограничение

Нет более могущественной силы в организациях, чем  сопротивление переменам . Менеджер приходит с новой идеей о том , как улучшить деятельность своего подразделения или всей компании, но люди не двигаются с места. Или они начинают двигаться, но в неверном направлении. Это знакомо каждому, кто хоть раз пытался провести серьезные изменения в своей организации. Кажется, что все выступают против новой идеи. За одним исключением: сам автор идеи полон энтузиазма! Он настойчиво объясняет, что перемена принесет пользу всем и каждому, но получает в ответ лишь пустые мнения или критику. А если автором является кто-то из руководства компании? Он начинает нажимать. И чем сильнее нажим, тем больше растет тихое сопротивление . Все согласны, но ничего не происходит. Похоже, что в управлении переменами ограничением является сопротивление.

Можно ли применить процесс  управления ограничениями («5 направляющих шагов») к этой ситуации? Мы знаем, что  «5 шагов» дают отличный результат, когда  имеем дело с физическими ограничениями  на заводе, где ограничением является станок, имеющий меньшую мощность, чем остальное оборудование (мы называем такой станок «бутылочным горлышком»), или когда у нас ограниченное количество заказов от клиентов (мы называем это «ограничением рынка»). Но будут ли «5 шагов» работать, когда речь пойдет о психологическом ограничении — нежелании людей принять перемены?

Применение «5 направляющих шагов» для управления сопротивлением переменам

1. Первый шаг процесса  управления ограничениями — найти  ограничение системы. Что является  самым слабым звеном в цепи? Есть насущная необходимость  в переменах, есть менеджеры,  готовые руководить переменами, людьми и ресурсами, но ничего не движется. В данном случае не представляется сложным определить, что ограничивающий фактор — нежелание людей принять предлагаемые перемены и участвовать в их проведении.

2. Когда мы знаем, что  является ограничением, второй шаг  — решить, как максимально использовать  ограничение системы. В первую  очередь это означает, что мы  должны быть очень аккуратны  и не разбазаривать то малое, что имеем. Один из путей разбазаривания ограничения — мешать его работе путем многочисленных вмешательств в процесс, что не позволяет ограничению работать в оптимальном режиме. Это справедливо для станков: слишком большое количество переналадок и перепрыгивания от одного задания к другому — это непростительное разбазаривание его мощности, которой и так не хватает для удовлетворения имеющегося спроса. Это верно и для психологического процесса сопротивления переменам , который выглядит негативно только на поверхности. На самом деле, сопротивление переменам и их неприятие — только внешние проявления другого процесса — того, как люди проверяют новые идеи.

3. Если мы согласились с представленной выше логикой, понять третий шаг несложно: подчинить все остальное принятому решению максимально использовать ограничение. Почему мы должны подчинить все остальное максимальному использованию ограничения? Потому что в любом случае именно ограничение определяет конечный результат — мы не можем навязать людям желание и готовность участвовать в переменах; решение принять и проводить перемены должно стать их внутренним убеждением. Поэтому остальные части системы — не ограничения — должны делать все, чтобы ограничение было максимально использовано. Это абсолютно логично. Тогда встает вопрос: а что такое в данном случае «все остальное»? Что представляют собой эти части системы — не ограничения, которые мы должны подчинить нашему решению? Поскольку ограничением является сопротивление тех, кто должен принять и проводить перемены, то «все остальное» — это авторы идеи перемен. Значит, подчиниться решению максимального использования ограничения должны «авторы перемен» или люди, стоящие во главе этих перемен (часто среди них — руководители компании). Подобная логика кардинально противоречит общепринятой практике, согласно которой все остальные должны подчиняться руководителям, что верно для всех случаев, за исключением управления переменами. В процессе проведения людей через перемены руководители ( если они хотят быть настоящими лидерами) «подчиняются и обслуживают» тех, кто должен принять и провести перемены. Что означает «подчиняться», когда мы говорим о подготовке людей к тому, чтобы они приняли перемены и участвовали в них? Это означает, что идеи должны быть представлены в соответствии с логическим процессом проверки данной идеи (мы привычно называем такой процесс « сопротивлением »). Существует несколько уровней проверки и принятия идеи, мы называем их «слоями сопротивления». Они появляются в определенной очередности, и если предыдущий слой не был вскрыт и преодолен, успешно справиться с последующим слоем невозможно. Каждый слой имеет специфический вопрос, который люди задают в процессе логической проверки новой идеи. Задача лидера, который стоит во главе перемен, заключается в том , чтобы понять, в каком слое сопротивления находятся люди и помочь им преодолеть эти слои один за другим.

Первый слой сопротивления  «Мы не согласны с тем , что именно является проблемой».

Второй слой сопротивления  «Мы не согласны с направлением решения».

Третий слой сопротивления  «Мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы».

Четвертый слой сопротивления  «Мы видим, что перемены принесут негативные последствия».