Контрольная работа по "Инновационному менеджменту"

Пятый слой сопротивления  «Мы видим преграды на пути проведения перемен».

Следование логике 5 слоев  сопротивления — лучший способ синхронизировать (подчинить) усилия руководства с  очень мощной силой в организациях — человеческой интуицией. На этом мы завершаем разбор третьего шага процесса управления личностными аспектами  организационных перемен. Но прежде чем мы перейдем к 4 шагу — развитие, или устранение ограничения — я хочу сделать одно предупреждение.

В процессе подведения людей  к тому, чтобы они приняли перемены, мы имеем дело с эмоциями людей  и процессом коммуникации тогда, когда люди сопротивляются тем идеям, которые они не полностью понимают. В такой ситуации было бы наивно ожидать, что естественный процесс коммуникации будет жестко следовать описанной выше логике. Автору идеи нужно внимательно слушать людей и учиться слышать то, что стоит за их словами. Когда люди приходят к автору со своими вопросами и сомнениями, они не говорят: «Я нахожусь в первом слое сопротивления. Я еще не согласен с проблемой, пожалуйста, объясните мне проблему до того, как начнете представлять решение» или «Я согласен с проблемой и с решением, но существует ряд рисков, которые меня тревожат. Будьте так добры, помогите мне логически понять мои сомнения с тем , чтобы мы совместно могли их преодолеть ». Вместо того чтобы преподнести вам «логичную пятислойную лазанью», готовую для обсуждения слой за слоем, они вываливают на вас «эмоциональные спагетти» с перемешанными слоями. Задача лидера — понять, из какого слоя сопротивления высказываются замечание или вопрос, и соответствующим образом отреагировать. Это его работа сделать коммуникацию более рациональной с помощью распознавания и управления слоями сопротивления. Иногда ряд вопросов надо «припарковать» на какое-то время, потому что они относятся к еще не затронутому слою. Иногда надо вернуться к предыдущему этапу, потому что интуиция людей подводит. Лидер должен терпеливо разобрать спагетти на правильные слои.

Только сделав все это, мы будем уверены в том , что подчинили процесс перемен потребности людей проверить новую идею до того, как они отдадут «свою руку и сердце» для ее внедрения.

4. Теперь мы можем переходить  к четвертому шагу управления  сопротивлением как ограничением. Если мы обращаемся с сопротивлением переменам таким образом, как описано выше, процесс перемен проходит намного глаже, трения между людьми уменьшаются. Пора посмотреть, каким образом мы можем развить ограничение. Что подразумевается под словосочетанием «развить ограничение», если мы имеем дело с психологическим ограничением? Это означает, что руководство компании должно минимизировать влияние сопротивления и время, которое требуется людям на проверку и принятие перемен. Подобного можно достигнуть только путем взаимного доверия. Нет лучшего способа вызвать доверие, чем перевести хорошую идею перемен в реальность. Идеи и планы — это только начальные точки. Хорошие идеи и планы — это всего лишь хорошие начальные точки. Обсуждать с людьми превосходные идеи и составлять отличные планы — это очень вдохновляюще. Однако если планы не воплотятся в реальных переменах, люди потеряют энтузиазм и все вернется на круги своя. Реализация планов в реальность означает, что перемены достигли стадии внедрения и должны превратиться из «идей» в проекты, значит управлять ими надо как проектами.

5. Шаг управления ограничениями  — найти, куда передвинулось  ограничение. Когда мы достигаем  этого уровня, это означает, что  психологическое ограничение —  личностное и групповое принятие  перемен — было устранено и  ограничение передвинулось в  другую сферу — теперь мы  должны сфокусировать свое внимание  на том , каким образом управляются проекты. Управление проектами — это большая отдельная тема. Здесь я только кратко скажу, что, несмотря на очень широкий спектр областей применения проектов, управление проектами имеет ряд характеристик, общих для проектов любого типа и содержания. Проекты имеют свои ограничения, и мы опять должны определить их и понять, как эффективно ими управлять. Итак, для того чтобы успешно провести перемены, мы должны решить задачу двойной сложности: нам необходимо обеспечить управление проектами перемен и перемены в управлении проектами.

 

 

 

Задание 3.

Объяснить смысл понятия "интрапренерство".

 

В 80-е годы появился ряд работ по теории и практике предпринимательства, в которых в качестве нового направления выделяется так называемое интрапренерство.

Под интрапренерством понимается инициативная, новаторская деятельность по производству и реализации товаров и услуг на основе интеграции предпринимательских возможностей предприятия и предпринимателя в целях эффективного использования ресурсов предприятия и его динамического развития на основе нововведений. Интрапренерство развивается на действующем предприятии на основе создания духовных, организационных и экономических условий для возникновения предпринимательских идей и их реализации в интересах автора и предприятия.

Целью интрапренерства является повышение эффективности предприятия за счет:

-активизации и  использования творческого потенциала  сотрудников;

-повышения эффективности  использования ресурсов предприятия;

-быстрой реакции  на изменения потребностей рынка;

-быстрой реализации  всевозможных нововведений (технических, организационных и т.п.);

-создания основы  для дальнейшего развития производства.

Для того, чтобы более четко понимать особенности интрапренерства, введены два базовых понятия:

1.Традиционное предприятие  (фирма, организация), которое работает  в устойчивом режиме, в установившихся  управленческих и организационно-производственных  структурах и консервативно относится  ко всем возможным изменениям.

2.Предприятие предпринимательского  типа, которое работает на принципах  интрапренерства, то есть активно идет на реализацию всех возможных предпринимательских идей.

Принципиальным  отличием традиционного предприятия  от предприятия предпринимательского типа является:

-отношение к  новым идеям и возможностям;

-организационные  возможности для реализации возникающих  предпринимательских идей;

-наличие воли  и целеустремленности для участия  в реализации предпринимательских  идей.

 

 

Рисунок 1– Предпосылки  развития интрапренерства

 

Возникновение интрапренерства было обусловлено объективными тенденциями социально-экономического развития общества. Соответствующие предпосылки показаны на рисунке 1.

Одной из причин интереса к интрапренерству стала тенденция ускорения научно-технического прогресса, появление новых технологий. Чтобы получить конкурентные преимущества на перспективу, надо их быстро внедрять, но это часто вступает в противоречие с текущими задачами, решаемыми на предприятии.

В крупных организациях (фирмах, предприятиях), работающих достаточно стабильно и успешно, развивается  консерватизм, сдерживается новаторство, блокируются нововведения, игнорируются инициативы, особенно не связанные непосредственно с основной деятельностью.

Интрапренерство, или внутренне предпринимательство предприятия вступает в определенное противоречие с классическими определениями предпринимательства как инициативной деятельности граждан, направленной на получение прибыли, действующих на свой страх и риск под свою имущественную ответственность, определенную организационно-правовой формой предприятия.

Экономическая сущность предпринимательской деятельности заключается в поиске и реализации новых комбинаций факторов производства (обновление продукции, технологии, организационных  подходов) с целью удовлетворения явного или потенциального спроса. Субъектом новаторской творческой экономической деятельности может  быть как индивидуальный предприниматель, так и группа людей, действующих  в рамках производственно-хозяйственной  структуры. Субъектом новаторской  деятельности является человек, выдвигающий  новые идеи, который выступает  с инициативой выпуска нового товара, с инициативой по реализации новых решений, новых подходов и  т.п.

Новаторство возможно тогда, когда люди имеют возможности  для творчества и реализации своих  идей и планов. Работа в рамках традиционного  предприятия требует от людей, независимо от их должности, выполнения определенного  круга обязанностей, связанных с  выпуском традиционной продукции. Очевидно, что в этих условиях возможности  для творческого труда, новаторства  и инициативы ограничены.

С позиции управления предпринимательство заключается  в деятельности по подбору и интеграции всех видов ресурсов, по координации  всех усилий по созданию организационных, производственных структур, необходимых для успешной реализации выдвинутой предпринимательской идеи.

Очевидно, что осуществление функции управления в предпринимательстве возможно тогда, когда субъект предпринимательства сможет самостоятельно распоряжаться всеми необходимыми ресурсами (материальными, финансовыми, человеческими). Оптимально, когда ресурсы являются собственностью предпринимателя. Очевидно, что так же имеется возможность осуществления предпринимателем функции управления с некоторым ограничением, при передаче ему ресурсов в хозяйственное ведение на определенных условиях (что и происходит при внутреннем предпринимательстве).

Организационной основой  развития предпринимательства является:

-гибкая производственная  и управленческая структура предприятия,  легко трансформирующаяся с учетом  новых задач и подходов;

-кадровая политика, политика направленная на формирование  персонала предприятия, обладающего  большим творческим потенциалом;

-система мотивации,  направленная на стимулирование  новаторства, творчества.

На предприятиях предпринимательского типа пропагандируют, поощряют выдвижение идей, предложений, поиск новых решений, экспериментирование, независимо от основной сферы деятельности. Создается атмосфера поиска, готовности принятия на себя ответственности и возможности превращения человека, выдвинувшего предпринимательскую идею, в совладельца компании, партнера по бизнеса. Горизонтальная гибкая разветвленная структура фирмы позволяет разрабатывать общие целевые установки, сплачивающие людей, позволяющие им сочетать свои интересы с интересами фирмы.

Традиционные крупные  предприятия России отличаются низкой эффективностью, которая вызвана  их большой фондоемкостью, устаревшей техникой, технологическим и организационным консерватизмом, раздробленностью собственности, снижающейся заинтересованностью и ответственностью менеджеров. Но в последние годы наблюдаются положительные тенденции.

Одним из вариантов  повышения эффективности народного  хозяйства России может быть выделение  особых производств - предприятий-интрапренеров — предприятий, способных производить инновационную, конкурентоспособную продукцию. Однако на уровне высших менеджеров все еще нет понимания выгодности для предприятия и для общества интрапренерского ресурса, так как это требует скрупулезного отслеживания обратных материальных и информационных потоков на различных организационных уровнях, позволяет сделать прозрачными, легализовать многие неформальные и теневые связи, что явно не выгодно для многих руководителей предприятий в России. Наблюдается тенденция того, что чем выше властный уровень российского управленческого звена, тем больше непонимание выгодности внедряемого интрапренерского ресурса.

Актуальность решения  этой проблемы состоит в том, что  крайне инерционная технико-технологическая система производства оказывает сопротивление радикальным путям развития и интенсивным способам внедрения нововведений и оказывается не в состоянии соперничать с инновационными механизмами развития предприятий. На предприятиях России преобладает принцип технического совершенствования, когда в рамках технологии улучшается, прежде всего, техника, но сохраняется прежняя организация труда. При этом не соблюдается ключевое условие согласованности главных компонентов производственного процесса, ориентированного на рынок, таких как структура, стратегия, синергия, организация и культура предприятия. Представляется, что именно с точки зрения перспективы интрапренерства целесообразно рассматривать все изменения в культуре, структуре и стратегии предприятий, организации производства и управления.

В крупных российских концернах и корпорациях необходимость  многочисленных согласований, бюрократическая  волокита являются существенными препятствиями  на пути разработки и внедрения новой  продукции, услуг, технологических  процессов. На таких предприятиях делаются лишь отдельные попытки устранить  стоящие на пути ускорения технического прогресса организационные препятствия, но они не носят кардинального  характера и инициатива интрапренеров пока не получает серьезной поддержки. Для развития российской экономики в условиях острой мировой конкуренции необходимо, чтобы в каждой отрасли было предоставлено достаточное количество предприятий, способных по технологическим и иным характеристикам обеспечить закрепление и развитие технологических новшеств.

Сохранить и укрепить свои конкурентные позиции предприятия  могут лишь в случае, если они оптимизируют собственные системообразующие параметры конкурентных преимуществ на внешних рынках, используя многочисленные факторы внутрифирменного предпринимательства.