Методы быстрого экономического обоснования

    Команда сделала вывод, что потерю времени на реализацию продукции можно избежать, если каждый раз при подключении, информация в ноутбуках менеджеров по продажам будет автоматически обновляться.

    Следующим шагом команда должна определить, какую технологию необходимо использовать для того, чтобы реализовать такую оптимизацию. Она изучила продукты компании Microsoft и обнаружила, что автоматическую синхронизацию поддерживает продукт компании Microsoft® Windows® 2000 Professional. После этого команда может сделать заключение по данному бизнес процессу, например:

"Внедрив Windows 2000 Professional, мы можем увеличить время общения менеджеров по продажам с покупателями, уменьшив количество времени, которое они тратят на поиск информации по той или иной продукции".

      Ниже приведены некоторые наиболее общие “ключевые вопросы” проблемы, которые относится к данному бизнес процессу.

• Общение и коммуникация. Могут ли отделы делиться друг с другом информацией?
• Доступность. Существует ли информация в принципе? Может ли она быть получена от кого-либо в организации?
• Доступ. Могут ли отделы получать необходимую информацию в любое нужное им время?
• Формат. Является ли информация такой, что ее можно сразу понять.
• Процесс. Является ли деятельность в действительности эффективной? Можем ли мы рационализировать процесс?
• Пользователи. Удовлетворены ли пользователи текущими решениями?

Команда подытожила свои выводы в таблице деятельности (Рис 9). (http://www.masters.do) 

В конце этой фазы, команда  должна представить свои заключения (Рис. 9) по усовершенствованиям акционерам для того, чтобы убедить их в том, что эти улучшения возможны. Акционеры определят усовершенствования наиболее важные для организации. На этом этапе команда готова к осуществлению Шага 3: Расчет прибылей и затрат.

REJ Process - Шаг 3: Оценка  затрат и прибыли

     Решение об инвестировании будет принято, опираясь на то, насколько решение удовлетворяет потребностям организации. Для коммерческих предприятий, решение основывается на количестве денег или материальных ценностей, которое при принятии оно принесет организации. Для некоммерческих организаций, принятие решения обычно осуществляется в зависимости от количества средств, которые будут сбережены в результате принятия данного решения. В обоих случаях, спонсорам потребуется ясное понимание денежных потоков, связанных с предлагаемым решением.В Шаге 3, команда оценивает прибыли и затраты от осуществления проекта и готовит отчет о движении денежных средств, который будет использован главным руководством для установления относительной стоимости инвестиций.

     Большинство IT-менеджеров имеют правильное понимание того, как прослеживать и измерять затраты. Но измерение прибыли от инвестиций в IT часто может быть сложным. Обычно, IT-инвестиции определялись оцениванием сокращения затрат на рабочую силу, которое связано с решением.Этот подход может не иметь смысла при оценивании прибыли для специфических пользовательских групп, например, для специалистов в области анализа и обработки информации (интеллектуальных работников). Более подходящими мероприятиями могут быть:

• Увеличение продуктивно используемого времени для интеллектуальных работников.
• Сокращение длительности цикла.
• Сокращение использования оборотного капитала.
• Сокращение вспомогательных (оперативно-функциональных) расходов и инфраструктурных расходов.
• Сокращение последствий неопределенности или риска.
• Улучшение гибкости.
• Снижение текучести рабочей силы.

     Работа команды начинается с рассмотрения каждого отчета и определения того, как перевести их в измеримую прибыль для организации. Например, команда определила цель “Увеличение времени продаж на 50 %”. Но какое конкретно это имеет значение для денежных потоков? По крайней мере, удвоение оперативности (эффективности) торгового персонала имеет такой же эффект как и удвоение количества продавцов не нанимая новых.

     В нашем примере, имеется 100 продавцов, каждый получает зарплату $50,000 в год и комиссионные. Общая сумма заработной платы за год получается, таким образом, $5,000,000 в год (100* $50,000). Удвоение эффективности торгового персонала будет эквивалентно найму дополнительных 100 продавцов. В действительности, прибыль организации будет дополнительно $5,000,000 в год. Другим путем измерения прибыли будет определение продуктивности каждого продавца и удвоение ее. В любом случае никогда не помешает обсудить такой метод с вице-президентом по продажам или менеджером такого ранга.

      IT-расходы делятся на две категории: переходные затраты и эксплуатационные расходы. Эти затраты можно оценить с помощью нескольких инструментов. Например, для подсчета переходных затрат, Meta Group’s PCM инструментами может быть полезным определить кост-драйвер (количественный параметр, который определяет стоимость выполнения данного вида деятельности), сложность и результирующую оценку затрат. Так же, затраты на текущие операции нового решения могут быть подсчитаны, используя план бухгалтерских счетов в GartnerGroup’s специалистом по расчету совокупной стоимости имущества (Total Cost of Ownership) или TCO-менеджером. Этот шаг может обеспечить начальное и действующее выбытие денежных средств для намеченного срока полезного использования решения. Эти инструменты имеют преимущество позволяющее предприятию сравнить его затраты с превалирующими промышленными стандартами.

    Когда командой определены прибыли и затраты (Рис 10), готовится предварительный прогноз денежных потоков для проекта. Этот прогноз денежных потоков будет служить основой для инвестиционного анализа. На рисунке 5 показан типовой прогноз денежных потоков.

Рисунок 10: Прибыль  и затраты (http://www.masters.do)

В конце этой фазы, команда  будет иметь завершенную (полную) таблицу контроля, стоимостные оценки, и начальные денежные потоки, спроектированные для предлагаемого решения. Перед компоновкой окончательных документов и представления бизнес-плана, команда оценит риски, связанные с предложением.

REJ Process – Шаг 4: Выявление  рисков

Риск – неотъемлемая часть жизни. Мы не можем знать  и предусмотреть все с начала проекта. На протяжении этой фазы, команда  определяет участки неопределенности в бизнес-плане.  
Рассматриваются следующие категории рисков:

• Alignment Риск. Чем выше выравнивание, тем ниже риск. Не смотря на это, в некоторых случаях может быть необходимым разработка решения, для которого выравнивание трудно определить (например, обновление инфраструктуры), но без которых будущее выравнивание невозможно.
• Риск внедрения. Вероятность того, что затраты на внедрение будут отличными от оценок.
• Операционные риски. Вероятность того, что операционные затраты будут отличными от оценок.
• Технический риск. Чем больше нам известно о принимаемом решении и его последствиях, тем ниже риск. Однако низкорисковые проекты не всегда имеют высокую потенциальную прибыль. Как говорят на Уолл-Стрит - "Чем выше риск, тем выше отдача". Риски, связанные с технологиями принято считать частью технических рисков.
• Риски прибыльности. Вероятность того, что мы не точно оценили суммарные выгоды или, что могут возрасти непредвиденные денежные затраты. Например, компания вынуждена потратить средства на незапланированные проблемы, требующие внимания руководства, тогда она не получит желаемого экономического результата.

За исключением alignment risk, каждая категория соответствует  элементу строки в прогнозе денежных потоков. Alignment risk рассматривается по другому, т.к. он гораздо больше зависит  от решения "делать/не делать".

• Низкий Alignment Risk. Проект должен иметь высокую вероятность соответствия критически важным направлениям деятельности предприятия и, следовательно, должен учитываться при финансировании.
• Высокий Alignment Risk. Организация может не финансировать проект или может решить искать поставщика, способного разработать это решение

Как правило, IT-менеджеры  должны обдумывать alignment risk очень внимательно, прежде чем представить бизнес-план руководству.  
Рисковый подход, рекомендуемый в REJ framework, предназначен для фокусирования на тех участках, где риски считаются высокими. Команда использует таблицы факторов риска в REJ framework для определения потенциальных рисков. Таблица факторов риска представляет численно стоимость, соответствующую специфической категории риска по шкале от 1 до 5, в зависимости от уровня риска (низкий-высокий). Для каждого из рискованных факторов команда составляет “рисковую ведомость” и оценивает как вероятность, так и влияние риска на предлагаемое решение.  

Рисунок 11: Оценки риска ( http://www.masters.do)

Когда риски подсчитаны, команде необходимо определить, как  отразить риски. Первый вариант –  это урегулирование прогноза денежных потоков с поправкой на риск. Второй подход (Рис 11) - это представление отдельной таблицы оценки рисков. Использование какого-либо подхода определяется, в значительной мере, предпочтениями предприятия.

REJ Process – Шаг 5: Расчет  финансовых показателей

     Завершающая фаза REJ framework – это составление бизнес-плана. Бизнес-план представляет всю информацию в таком виде, который поможет высшему руководству принять инвестиционное решение. Когда подсчитаны финансовые показатели, готовится представление бизнес-плана в двух форматах:

• Слайдовая презентация (используя Microsoft PowerPoint®)..
• Детальные рекомендационные документы (используя Microsoft Word).

      Инвестиционный потенциал или рентабельность инвестиций (ROI), должны быть представлены, используя превалирующие показатели предприятия. Большинство организаций используют чистую приведенную стоимость (NPV) и внутреннюю норму доходности (IRR) для определения инвестиций. Другие показатели, такие как экономическая добавленная стоимость (EVA), период окупаемости и чистая прибыль на акцию (EPS). Перед подготовкой бизнес-плана, команда должна утвердить соответствующие показатели с руководством.Т.к. риски влияют на снижение прибыли и увеличение затрат, как обсуждалось в предыдущей части, фактические NPV и IRR могут быть ниже. Некоторые организации могут учитывать риски путем увеличения пороговой рентабельности и сравнивая ее со значением IRR.Инвестиционные показатели рассчитываются из прогнозов денежных потоков. Например, в предыдущем прогнозе денежных потоков, NPV = $6.1 млн. и IRR = 331%. Оба этих значения будут означать привлекательный инвестиционный проект.После того, как анализ прогноза денежных потоков завершен, команда составляет презентацию бизнес-плана и отчет. Презентация должна быть краткой и следовать фазам REJ framework:

• Слайд 1 – Введение
• Слайд 2 – Бизнес потребности
• Слайд 3 – Выработка решения
• Слайд 4 – Затраты и прибыли
• Слайд 5 – Риски
• Слайд 6 – Рентабельность инвестиций
• Слайд 7 – Рекомендации и следующие шаги 

Презентация сопровождается более детальным отчетом.                            

                                                 Заключение                                                                                                        

    Система быстрая экономическая обоснования строит мост общего языка между IT и руководящими работниками, чтобы продемонстрировать, какие выгоды для бизнеса принесут инвестиции в ИТ. Эта стистема гарантирует, что проекты IT согласованы с конкретными бизнес-стратегиями и приоритетами; и что учтены интересы всех заинтересованные стороны (бзнес и ИT).

    REJ может применяться в любой организации, которой необходимо оценить и определить ценность IT относительно оптимального использования капитала для достижения бизенс-целей.

REJ может работать не только с продуктами фирмы Microsoft и использовать ее может любой сотрудник. Любая организация может создать команду, целью которой является определение ценности для бизнеса предлагаемых IT-решений. REJ доказывает ценность в процессе выработки решения IT для предприятий любых размеров. 

Подобно TEI, методология Rapid Economic Justification, предложенная корпорацией Microsoft, предусматривает конкретизацию  модели TCO за счет установления соответствия между расходами на ИТ и приоритетами бизнеса. Пятиступенчатый процесс требует: разработки бизнес-плана, отражающего мнение всех заинтересованных сторон и учитывающего основные факторы успеха и ключевые параметры эффективности; совместной проработки влияния технологии на факторы успеха; анализа критериев стоимости/эффективности; определения потенциальных рисков с указанием вероятности возникновения и воздействия каждого из них. 
Методология REJ лучше подходит для управления отдельными проектами, а не их портфелем. Аналитикам и пользователям нравится оценка бизнеса, предусмотренная в REJ, ее базирующаяся на TCO платформа и наличие анализа рисков (хотя и субъективного). Однако, несмотря на «быстроту», присутствующую в названии, процедура REJ может оказаться достаточно продолжительной. Кроме того, многие организации не доверяют цифрам, которые оплачиваются производителем.