Особенности инновационного предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга

За последние 10 лет произошли серьёзнейшие изменения как в экономике, так и в жизни предприятий. Востребованность средств Orgware была вызвана важнейшей тенденцией в управлении бизнесом, появившейся в последнее время: приоритеты в менеджменте, стали смещаться от «управления ресурсами» к «управлению организацией деятельности». В настоящее время мы сталкиваемся с важной особенностью современного менеджмента: возможность применения тех или иных методов управления тесно связана с наличием или отсутствием средств их информационной поддержки. Освоив инструменты накопления и обработки информации в определённой области управления, предприятие получает в распоряжение новый вид ресурсов – информационные. Ценность этих ресурсов напрямую зависит от качества организации информации об объектах управления, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними. Такими средствами резкого повышения эффективности в области организационного управления стали технологии и инструментальные средства бизнес-инжиниринга, основанные на информационных моделях структур и процессов предприятия.

Инструментами создания и применения моделей в управлении и являются Orgware – класс программных продуктов, созданный специально для поддержки организационного управления. Позиционирование продуктов Orgware относительно учётных программ типа 1C, «Парус», «Галактика» можно определить формулой «не вместо, а вместе». В отличие от этих продуктов Orgware отвечают прежде всего на вопрос «как?», а не «сколько?» – что не менее важно для управления организацией. В наиболее полном варианте класс Orgware включает все средства для управления деятельностью предприятия: средства формализации целей и стратегий развития, реструктуризации управления, совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов. Применение этих технологий и программ позволяет при создании системы организационной документации перейти к реализации подхода «менеджмент модели» вместо «менеджмента документов». Основная идея такого подхода состоит в получении полной системы организационных управленческих регламентов с помощью предварительно разработанной бизнес-модели предприятия. [5, c. 27]

Иными словами, современным решением при документировании деятельности стали не системы документов, а системы информационных моделей предприятия, которые порождают требуемые документы. Благодаря тому, что все документы получены из единой модели, они не будут противоречить друг другу. Моделирование деятельности предприятия рассматривается не как разовый вспомогательный процесс, предшествовавший проекту внедрения ERP-систем, а как нормальная управленческая практика. Для этого и нужны принципиально новые системы электронного моделирования, позволяющие менеджерам не только оперативно и наглядно представлять организацию деятельности предприятия, но и, что более важно, оперативно и без сторонней помощи вносить изменения в модель. [1, c. 18]

1.2 Моделирование как метод  познания

Любая модель – это упрощённое представление действительности. Например, чертёж – это модель некоего объекта. Модель может усложняться, если добавить дополнительные свойства, чтобы добиться более полного сходства с реальностью. Но не все детали объекта одинаково важны. Добиться абсолютного подобия можно, хотя это и дорого, и сложно, поэтому делают упрощение – рисуют чертёж, схему.

Модель – упрощённое, но точное описание объекта, отражающее только те его свойства, которые требуются в поставленной задаче.

В бизнес-инжиниринге организация деятельности предприятия рассматривается как система некоторых моделей, описывающих его внутреннее устройство и протекающие в нём процессы. В таблице 1 сравним, к примеру, описание (бизнес-модель) предприятия с описанием (моделью) технических и органических систем (автомобиль и человек):

Таблица 1 – Описание (бизнес-модель) предприятия с описанием (моделью) технических и органических систем (автомобиль и человек)

Бизнес-моделирование – это современный способ управления производящей деятельностью. Ранее использовали другой способ – люди управляли людьми (такая фраза встречается у каждого человека, который занимается организационным проектированием).

На рисунке 2 классическая иерархия – верхняя часть рисунка – отвечает линейно-функциональной структуре организации; нижняя часть – отражает новый способ управления: длинные сквозные процессы, взаимодействие с партнёрами как на входе, так и на выходе. Свойства человеческого мозга и сознания таковы, что человек не может держать в кратковременной памяти больше 7 (плюс-минус два) предметов, и это важно помнить при структурировании информации. Список в 20 позиций воспринять невозможно, поэтому следует выделить главные позиции, причём не больше семи. Эффективность управления увеличивается при «сжатии по вертикали». Сегодня мир заговорил о плоских структурах управления, в которых число уровней иерархии в архитектуре максимально сокращено.

Рисунок 2 – Структура управления

Любая деятельность, независимо от воли исполняющих и управляющих, протекает как процесс, а это означает, что можно начать и закончить обработку входного ресурса, выполнив по пути промежуточные операции. Но объектом управления эти процессы в линейно-функциональных структурах не были. Управляли тогда только людьми и подразделениями. Теперь же требуется управлять процессами, которые идут через эти подразделения. Для управления процессами в линейно-функциональной структуре приходится «бродить» по вертикальным цепям. Если же использовать клиентоориентированный подход, следует выделять сквозные цепочки – от входного ресурса до клиента. И цепочки эти становятся иными – горизонтальными: поставка – производство – сбыт. Их надо оптимизировать, чтобы сосредоточиться на передаче ресурсов информации по горизонтали. Если представить такую цепочку в деталях, в ней будет явно не семь операций, а гораздо больше. А чтобы не только её представить, но осмысленно на неё воздействовать, надо выстроить этот процесс, документировать его, а уж затем им управлять по чертежам или картам. Чтобы стать клиентоориентированным в большей степени, чем другие компании, надо работать с длинными цепочками. Но для управления длинными цепочками старые способы и структуры не годятся. Нужно стремиться управлять процессом создания потребительской ценности так, как управляют техникой, – по чертежам. А чтобы лучше работать, следует совершенствовать этот чертёж. [2, c. 180]

На рисунке 3 отражена суть бизнес-моделирования.

Рисунок 3 – Модель – как информационный объект

Содержанием модели являются знания, существенные для представления предприятия в качестве социально-экономической системы, которые отражены на рисунке 4.

Модель задаётся набором семантических (смысловых) категорий, характеризующих отражаемые в модели аспекты объекта, и связей, установленных между этими категориями. Семантические категории, используемые в моделях систем, называются классификаторами; связи между семантическими категориями носят название проекций.

Рисунок 4 – Система вопросов – система моделей

Классификатор позволяет распределить неупорядоченные сведения о системе в соответствии с принципами, избранными пользователем. Матричные модели связей и отношений (проекции) позволяют установить связь между классификаторами. Таким образом, для моделирования деятельности организации используют всего два инструмента: иерархические классификаторы и двойные (либо тройные) матричные проекции.

Иерархический классификатор – это древовидная модель, иерархически выстроенный список выделенных объектов управления. Объектами управления могут быть организационные звенья, функции, ресурсы, исполнительные механизмы бизнес-процессов, документы и структуры документов. Каждый элемент классификатора может быть охарактеризован дополнительными атрибутами – тип, шкала, комментарий. Фактически классификаторы – это набор регистров, содержащих в основном неколичественную информацию, совокупность которых задаёт систему координат для описания деятельности компании. Количество классификаторов определяется целью построения модели.

Матричные проекции – это модели, задающие систему отношений, показывающие связи между классификаторами в любой их комбинации. Связи тоже могут иметь дополнительные атрибуты: направление, название, индекс, шкала и вес.

Построить модель – значит раскрыть:

• состав семантических категорий (классификаторов), характеризующих основные признаки моделируемого объекта, т.е. перечислить все отнесённые к этим признакам элементы или группы элементов;
• проекции перечислением определяемых ими связей между элементами семантических категорий (классификаторов) модели.

С помощью этих инструментов можно представить всю деятельность предприятия: в этом проявляется системный подход к моделированию бизнес-системы. Таким образом, можно перейти от неупорядоченных знаний и состояний к упорядоченным, которые отражены на рисунке 5.

На каждом этапе управленческой деятельности возникает потребность в соответствующих знаниях, но с разной степенью детализации. Для управления разными ресурсами компании (финансовыми, человеческими, материальными) необходимы знания, различные по своей сути. На этапах анализа и прогноза нужны знания о разной временной направленности – взгляд в прошлое или взгляд в будущее. Использование бизнес-модели позволяет учесть всю доступную информацию и получить полную картину проблем с точностью, необходимой для принятия управленческих решений.

Рисунок 5 – Знания бизнес-моделирования

1.3 Для каких бизнес-систем  наиболее эффективен инженерный подход к управлению

Все бизнес-инжиниринговые решения исходят из желания «правильно выстроить организацию», которое, в свою очередь, основано на следующем постулате: «Ошибки – на 99% результат не плохих способностей исполнителей, а плохой организации дела». Иными словами, надо заниматься не бесконечным поиском, перестановкой и воспитанием сотрудников, а сначала создать условия для эффективной работы.

Чувствовать необходимость в регуляризации управления начинают тогда, когда компании по масштабу вырастают из «дружеских кружков» и уже не успевают всё согласовывать устно. Из практики можно очертить «рамки применимости» бизнес-инжинирингового подхода – коллектив в 100 человек плохо управляем без формализации обязанностей. И чем крупнее бизнес, тем сильнее влияет регуляризация управления на его финансовую устойчивость. Здесь существенна не отрасль, а размер (и уровень зрелости) компании. Применение бизнес-инжиниринга как подхода к управлению наиболее эффективно для компаний, находящихся в условиях динамично меняющегося рынка. Борьба за лидерство является условием выживания и требует постоянного развития новых направлений. Для таких компаний совершенствование управления важно не только для поддержания текущей деятельности, но и для непрерывного развития бизнеса, которое не следует пускать на самотёк в связи с креативностью этого процесса. Например, дизайнерская компания – это не только свободно творящие художники, но и производство, где важно соблюдение технологии, чёткое управление разнообразными процессами – от снабжения до охраны авторских прав. Креатив хорош для художников, а вот на производстве и для обеспечивающего персонала дизайнерской компании это как минимум неуместно. Да и топ-менеджеры дизайнерской фирмы должны действовать в рамках выбранного акционерами стратегического курса. Это и есть регулярный менеджмент на всех уровнях управления. [8, c. 213]

Надо отметить, что бизнес-инжиниринговый подход вовсе не отвергает важность «человеческого фактора». Модель – это не само предприятие. Социотехническая система, основными элементами которой являются люди, работать по новым правилам сможет только тогда, когда эти правила будут приняты сотрудниками предприятия, а это – предмет отдельных усилий менеджеров. Работа в соответствии с новыми стандартами, заданными бизнес-моделью «как должно быть», требует изменений корпоративной культуры компании. Поэтому в проектах реформирования организаций обычно выделяют два аспекта, фактически дополняющих друг друга: оптимизация бизнес-модели и управление изменениями.

Для изменения поведения персонала в ходе выполнения проекта необходима постоянная специальная HR-поддержка.