Разработка интегральной программы подготовки кадров и комплексной инновационной политики

Формирование кадрового резерва проводится по результатам работы аттестационных комиссий; оценок знаний кандидатов, полученных ими в ходе обучения в системе повышения квалификаций; заключений по итогам стажировок, тестирований и т.п., с учетом физического состояния кандидатов, их способности переносить дополнительные нагрузки. Планирование кадрового резерва ставит целью прогнозирование профессионального продвижения, его последовательности и сопутствующих мероприятий. Для этого должна быть проработана вся цепочка продвижений, перемещений и увольнений конкретных работников в организационной структуре управления. Ежегодно руководитель службы управления персоналом организации должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов кадрового резерва и составлять предварительный список резерва кадров на выдвижение.

1. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв кадров служат:
1. требуемый уровень образования и профессиональной подготовки;
2. опыт практической работы с людьми;
3. организаторские способности;
4. личностные качества;
5. возраст и состояние здоровья.

Различаются следующие типы резерва:

2. По виду деятельности:
1. резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры – либо профессиональную, либо руководящую.

2.2. резерв функционирования  – группы специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую должность.

3. По времени назначения

3.1.  группа А – это  кандидаты, которые могут быть  выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.

3.2. группа Б – это  кандидаты, выдвижение которых планируется  в ближайшие 1-3 года.

4. Принципы формирования  резерва:

4.1.  Принцип актуальности  резерва. При применении этого  принципа должна учитываться  реальная потребность в замещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

4.2.  Принцип соответствия  кандидата должности и типу  резерва. При применении этого  принципа должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

5.  Принцип перспективности  кандидата. При применении данного  принципа должны учитываться:

5.1.  ориентация на профессиональный  рост;

5.2. требования к образованию;

5.3.  возраст;

5.4. стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом;

5.5.  состояние здоровья 

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.

6. Этапы работы с резервом:

6.1. Анализ потребности  в резерве. До начала процедуры  формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

6.2.  прогноз изменения  структуры аппарата;

6.3.  совершенствование  продвижения работников по службе;

6.4. определение степени  обеспеченности резервом номенклатурных  должностей;

6.5. определение степени  насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве.

7. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

7.1.  Выявляется потребность  предприятия в кадрах управления  на ближайшую или более длительную  перспективу (до пяти лет).

7.2. Определяется фактическая  численность подготовленного в  данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв.

7.3.  Определяется примерный  процент выбытия из резерва  кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.

7.4.  Определяется число  руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

Рис.2. Формирование кадрового резерва.

 

Управление карьерой. Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом. Специфической формой профессионального роста является работа с кадровым резервом. Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются различные подходы, формы и методы работы с резервом для развития кадрового потенциала организации.

Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей движения в социальном пространстве общества.

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости ее жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

Оно обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений содержания труда

Конкретные цели управления карьерой:

▪ формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника и организации в целом;

▪ обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;

▪ достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения;

▪ создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в баллах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 3 – 5 лет и предположительный максимально допустимый уровень должности.

Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит:

▪ оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

▪ способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, характера мотивации;

▪ схема замещения должностей;

▪ стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

▪ способы увязки карьеры с результатами аттестации;

▪ пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей, разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

▪ организацию эффективной системы повышения квалификации;

▪ возможных направлений ротаций;

▪ формы ответственности руководителей.

Управление карьерой включает:

▪ помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и пр.) и потенциальных возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры;

▪ самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом) определение вариантов продвижения как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

▪ планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.) и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;

▪ организацию обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

▪ активизацию карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой, самомаркетинга;

▪ регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появление карьеризма;

▪ координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

▪ контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

План карьеры – это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника. План работы с сотрудниками организации, включенными в резерв кадров, предусматривает конкретные мероприятия по формированию необходимых профессиональных, экономических и управленческих знаний, углубленному усвоению характера работы, выработке у кандидата умений и навыков руководителя на уровне современных требований.

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма.

Это документ, составляемый на 5 – 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны – его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального роста (рис.3)

Рис.3. Пример карьерограммы

В результате управления карьерой у сотрудников появляется:

▪ большая удовлетворенность работой и организацией;

▪ более благоприятные возможности достижения цели в сфере профессиональной деятельности;

▪ отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию продвижения;

▪ видение перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни;

▪ заинтересованность в целенаправленном повышении квалификации и подготовке к будущей работе;

▪ лояльность по отношению к фирме

Итак, деловая карьера – это любое изменение положения работника в организации. Выделяют следующие виды карьеры: «ступени», «трамплин», «стремянка», «перепутье», «змея». В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов: подготовительный (18-22 года), адаптационный (23-30 лет), стабилизационный (30-40 лет), консолидационный (40-50 лет). Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом. Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе.

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

2.1. Этапы разработки  инновационного проекта

Результаты исследования инновационного процесса  карьерограммы сведены в таблицу № 2.1.

 

Таблица 2.1 Этапы разработки инновационного проекта

Номер операции	Операция	Длительность работы (мес.)	Предшествующая работа
А	Формирование статей карьерограммы. Анализ потребности в резерве.	1	-
Б	Прогноз изменения структуры аппарата	2	А
В	Совершенствование мероприятий по продвижению работников по службе;	1,5	Б
Г	Определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей	2	Б,В
Д	Определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).	3	Б,Г
Е	Определение текущей и перспективной потребности в резерве.	2	А,Д
Ж	Объявление конкурсного отбора  из числа сторонних претендентов	4	Д,Е
З	Проведение конкурсного отбора из числа сторонних претендентов	2	Ж
И	Анализ проведенного  конкурсного отбора  из числа сторонних претендентов	1	З
К	Составление заявки в учебные заведения для получения работниками  повышения квалификации	0,5	З,И
Л	Отбор претендентов на получение повышения квалификации	3	К
М	Подбор кандидатов в резерв кадров	4	Л
Н	Учет профессиональных требований, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д	1	М
О	Учет специфики требований к личности кандидата, основанной на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д	2	М,Н
П	Проверка требуемого уровня образования и профессиональной подготовки	1	О
Р	Проверка наличия опыта практической работы с людьми	2	П
С	Выявление организаторских способностей	2	Р
Т	Рассмотрение личностных качеств	1	С
У	Учет возраста и состояния здоровья кандидата	2	М,Т
Ф	Формирование резерва развития	5	М,У
Х	Формирование резерва функционирования	5	М,Ф
Ц	Отбор кандидатов из резервов в группу А( это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время)	3	Х
Ч	Отбор кандидатов из резервов в группу Б ( планируется в ближайшие 1-3 года)	2	Х,Ц
Ш	Формирование принципа перспективности кандидата.	1	Ч
Щ	Ориентация на профессиональный рост	1	Ш
Ы	Анализ динамичности карьеры в целом	2	Щ
Э	Изменение штатного расписания	3	Ы
Ю	Корректировка  имеющихся документов	3,5	Э
Я	Введение резерва в режим ожидания	2	Ю