Сопротивление и внедрение инноваций

- силой культурно-политической ориентации.

Итак, сопротивление изменениям является естественным и неизбежным явлением, однако после того, как высшее руководство решило ввести организационные изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Для этого необходимо понять, почему люди не хотят перемен.

Существует три основные причины сопротивления переменам:

1. Неопределённость. Человек повышенно  реагирует на изменения просто  потому, что он не знает, каковы будут последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищённости, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений. 

2. Ощущение потерь, т.е. меньшей  степени удовлетворения какой-либо  личной потребности. Например, работники, занятые в производстве, могут полагать, что нововведение в технологии приведёт к увольнениям или нарушению социальных отношений. На самом деле работники сопротивляются не нововведениям в технологии как таковым, а изменениям в социальных отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс.

3.Убеждение, что изменения для  организации не являются необходимыми и желательными. Работники в данном случае считают, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

С другой стороны, практика показывает, что персонал положительно реагирует на перемены, потому что:

- надоело работать в существующих условиях (неудовлетворённость как решающий фактор перемен);

- хуже уже быть не может;

- согласны с проводимыми переменами;

- они сами давно об этом думали;

- считают, что вовлечены в перемены;

- большая уверенность в себе (обладают нужными знаниями и навыками);

- считают, что перемены принесут пользу им лично;

- знают, что могут уверенно чувствовать себя в новой обстановке;

- высоко ценят и уважают себя;

- перемены не несут угрозы их непосредственной работе.

 

 

2.2 Преодоление сопротивления  нововведениям

 

Если суммировать рекомендуемые методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление, то они сводятся к следующим:

1. Необходимо открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.

2. Привлечение сотрудников к  принятию решений даёт возможность  некоторым их них, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить своё отношение к нововведениям.

3. Психологическая и организационная  поддержка является средством, с  помощью которого сотрудники  легче вписываются в новую  обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Уступки и формирование улучшенных  условий, материальных, служебных и творческих привилегий.

5. Кооптация (введение в состав выборного органа новых членов либо кандидатов собственным решением данного органа без проведения дополнительных выборов) сотрудников, оказывающих сопротивление, в ведущую группу осуществлению нововведения.

6. Выборочное использование информации  с целью оказать желаемые воздействия на подчинённого.

7. Принуждение с угрозой лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководители должны развивать в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод для отдельных сотрудников и рабочих групп.

Современный менеджмент стремится использовать гибкие системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности персонала. Интенсивные поиски в этом направлении сосредоточены вокруг форм и методов, которые позволяют, с одной стороны, активизировать творческую деятельность и продуктивность работников, а с другой - ориентировать персонал на конечный результат инновационного процесса. Конкретные формы и методы стимулирования можно объединить в две группы: во-первых, материальное вознаграждение и моральное поощрение и, во-вторых, организационные рычаги, мотивирующие к творческой деятельности, к улучшению взаимодействия персонала в процессе создания новшеств. Реалистично оценивая возможности разнообразных средств, мотивации и стимулирования, менеджеры ни от одного способа действия (даже в лучших организациях) не ждут, что он будет эффективен вечно. Поэтому налицо стремление иметь под рукой различные наборы мотивационных программ. Как правило, такие программы основываются на следующих принципах:

1. Уважение к человеку, его идеям и нуждам.

2. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования  их творческой активности. Признание является всеобщей потребностью и большинство людей не представляют себе жизни без этого. Высшая степень удовлетворения сотрудников достигается в результате признания и оценки их труда.

Принято различать пять основных форм признания:

- материальная компенсация;

- денежное вознаграждение;

- общественное признание отдельной личности;

- общественное признание деятельности группы;

- личное признание руководства.

В практике продвинутых инновационных организаций распространены разнообразные формы моральной поддержки и поощрения инноваторов. Это индивидуальное и групповое награждение, присвоение почётных титулов и званий, публичное вручение грамот и сертификатов, значков и жетонов, публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и бюллетенях. Многочисленные, в том числе и символические формы поощрения позволяют охватить большое число работников.

3. Создание мотивирующей оценки  труда. Наиболее эффективной системой оценки труда в инновационных организациях является система «Управление по целям».

4. Создание мотивирующей системы  материальной компенсации и денежных вознаграждений, включающей в себя:

- гибкую систему оплаты труда, которая, с одной стороны, учитывает  вклад отдельного работника, а  с другой -обеспечивает взаимодействие  сотрудников, а не конфликты между ними;

- участие в прибылях через  льготную покупку акций (исследование 360 высокотехнологичных компаний  США, проведённое в середине 80-х  годов, показало, что фирмы, на которых  сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не внедрившие подобные программы)];

- различные дополнительные выплаты, бонусы, отсроченные платежи;

- различные внутрифирменные социальные  программы и программы помощи  в виде страхования жизни, медицинского  страхования и обслуживания, помощи в оплате расходов на образование, субсидии на питание, транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, пенсионные планы и т.п.

5. Развитие сотрудников в рамках  системы непрерывного организационного обучения. В современной организации организационное обучение необходимо, чтобы постоянно изменяться, расти в конкурентной экономической среде и в условиях ускоряющихся, технологических нововведений. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них было две задачи: одна - решить проблему или выполнить инновационный проект; другая - обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные инновационные знания достоянием всех сотрудников организации, представить полученный материал руководству для последующего использования в инновационной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Новизна для фирмы является главным фактором конкурентных преимуществ фирмы, но для того, чтобы риск введения новшества в производство был минимальным необходимо множество умений и знаний, которые в свою очередь сосредоточены в инновационном менеджменте.

При инновационном процессе инновация может выступать, не только как фактор прибыльности, но и как объект купли-продажи, благодаря которому распространение данного новшества набирает обороты.

В инновационную деятельность входят множество различных субъектов, которые, с целью увеличения прибыли, развивают данную инновацию. Наилучшими новшествами являются радикальные (базовые) инновации. В настоящее время заняло место прогрессивных развитий в данной области - информационные технологии. Существует несколько подходов к классификации инноваций. Несмотря на разность данных классификаций и множества подходов, инновация является всегда определенным новшеством.

Существует много видов кадровых инноваций, выделяемых по различным критериям, однако для успешного воплощения их в жизнь необходимо организовать правильный процесс управления нововведениями, предполагающий обеспечение эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы в соответствии с перспективными и текущими развития организации. Процесс управления кадровыми инновациями включает ряд этапов, а именно: определение потребности в нововведениях; сбор информации о нововведениях; предварительный их отбор с помощью определенных критериев; принятие решения о внедрении нововведений и непосредственно внедрение, использование и сопровождение нововведений. Все эти этапы, причем в большей степени последний, могут сопровождаться инновационным конфликтом, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе.

Для преодоления сопротивления изменению менеджер может применять различные методы. Один из наиболее естественных - предоставление информации о предстоящих изменениях. Можно вовлекать сотрудников в проектирование и осуществление инновации, оказать им помощь и поддержку, необходимую в изменяющихся условиях. Для достижения компромиссов целесообразно проводить переговоры с отдельными сотрудниками и их группами. Главный же метод, по мнению отдельных исследователей, заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. При всем необходимо помнить о том, что наибольший эффект приносит только совместное использование нескольких подходящих методов.

Поскольку любая фирма является сложной системой, можно выделить много факторов, препятствующих новаторству или стимулирующих его. Одним из главных является такой показатель, как восприимчивость организации к изменениям, в свою очередь зависящий от многих переменных, однако очевидно, что сила сопротивления нововведениям обратно пропорциональна величине этого показателя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1 http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_C7C12325-B8A7-49F9-B6C7-074D7BB69076.html

2 Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989 – 534 с.

3. Анисимов Ю.П., Борисенко И.А. Основы инновационного менеджмента

Учеб. пособие. Под общ. ред. Ю. П. Анисимова. – М., ВГТУ, 2010 - 67с.

4. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в

организации - М.: Информ-Знание, 2011. – 400 с.

5. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая // Служба управления персоналом. - 2013. - №1. - С. 2-21
6. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как

предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20

7. Основы инновационного менеджмента: Учеб. пособие / Ю.П. Анисимов,

И.А. Борисенко; Под общ. ред. Ю.П. Анисимова: Изд-во ВГТУ, 2010, 67 с.

8. . Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагно-

стика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2013

9. Словарь (энциклопедия) по управлению персоналом
10. Уколов В.Ф., Галайда В.А., Мазин С.С. Инновационный менеджмент в

государственной сфере и бизнесе. – М., 2009 - 400 c.