Стратегический альянс компаний различного уровня

В зарубежной литературе существует теория альянсов, базирующаяся на двух ограничениях: цель альянса (стратегический или оперативный) и стороны альянса (конкуренты против неконкурентов). Здесь выделяют следующие типы альянсов: конкурентный альянс; соглашение о выполнении совместной работы; картель; соглашение о сотрудничестве.

Наиболее распространенный вид промышленных ассоциаций - концерн - объединение (часто многоотраслевое) организационно связанных между  собой предприятий, контролируемых через систему участия в капитале.

В отечественных источниках картель - это объединение фирм одной  отрасли, вступающих между собой  в соглашение, касающееся различных  сторон коммерческой деятельности предприятия, причем участники не утрачивают юридической, финансовой, производственной и коммерческой самостоятельности.

Соглашение может касаться цен, рынков сбыта, объемов производства и продажи, ассортимента и т. д. В  первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции. Участники картеля  продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей. Этот вид стратегического альянса один из наименее дорогостоящих способов помощи отраслям, серьезно пострадавшим в результате общего спада в экономике.

Существуют значительные различия между стратегическими  союзами, основанными на долгосрочных отношениях участников, и партнерскими отношениями контрактного типа, т. к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов и целей.

В зависимости от количества ресурсов, вложенных предприятиями  в альянс, и потенциальных пользователей  результатов совместной работы определяются четыре характерных вида стратегических альянсов: специализированное объединение, консорциум, проектное совместное предприятие  и полноправное совместное предприятие.

Материнские компании вкладывают в специализированные объединения  ресурсы, достаточные для совместных действий, результаты которых будут  полностью возвращены самим партнерам  по альянсу. В консорциум партнеры вкладывают больше, но тоже забирают плоды совместных работ.

В отечественных источниках консорциум - одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между  несколькими банками, предприятиями, фирмами, научными центрами, государствами  для совместного проведения крупных  финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наукоемких и капиталоемких проектов, в том  числе международных. Данная форма  интеграции способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для  реализации капиталоемких проектов.

Проектное совместное предприятие  подразумевает создание общей организации  при незначительных вложениях ресурсов. Итоги работы, за исключением финансовых результатов (дивиденды, гонорары и  т. д.), не распределяются между материнскими организациями, а остаются в новом  предприятии.

В полноправное совместное предприятие партнеры вкладывают значительное количество ресурсов, а образованное предприятие также вправе аккумулировать нефинансовые результаты сотрудничества.

Материнские компании обычно имеют равноправие в принятии решений и контроле за деятельностью  совместного предприятия. При этом отношения между предприятиями-партнерами и их руководителями должны строиться  на взаимном доверии и уважении. Прибыли от такой независимой  организации делятся между партнерами и компенсируют сделанные инвестиции.

Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, а их характеристики должны наилучшим образом взаимно дополнять  друг друга.

Тип партнеров по совместному  предприятию и их отношения за границами соглашения тоже важны. Если оба участника занимаются одним  и тем же видом бизнеса и  желают создать совместное предприятие  для достижения общих целей, это - «горизонтальное совместное предприятие». Когда партнеры работают на различных  ступенях производственного цикла  или выполняют похожие операции, а совмещают предшествующие или  последующее звено в процессе, это - «вертикальное совместное предприятие». Совместное предприятие, планируемое  для работы в области, не связанной  с текущей деятельностью партнеров, называется «конгломеративным совместным предприятием».

Растущая популярность совместных предприятий связана с тем, что  несмотря на очевидные сложности  с осуществлением общего контроля, такие предприятия обладают существенными  преимуществами при организации  снабжения и управления активами на стадии расширения.

Стратегические альянсы, не являющиеся совместными предприятиями, могут быть разделены на две группы: альянсы с акционерным участием; альянсы без акционерного участия.

Если сотрудничающие фирмы  согласны работать вместе ради разработки, производства или продажи продуктов  или услуг и при этом они  не приобретают акции друг друга  и не формируют независимую организацию  для управления совместной работой, такой альянс будет не акционерным. В этом случае сотрудничество между  фирмами ведется непосредственно  через контракты.

В альянсе с акционерным  участием члены соглашения, кроме  заключения контрактов, приобретают  акции партнеров. Иногда этими вложениями обмениваются.

Партнерства также бывают национальными и международными (предприятия находятся в одной  или разных странах), внутриотраслевыми (между конкурентами) и межотраслевыми (ресурсы распределяются по различным  отраслям в поиске новых рыночных возможностей).

Принимая решение о  выходе в новую отрасль, руководство  предприятия должно тщательно проанализировать условия принятия такой стратегии. Отрасли, которые выбираются для  осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры. Затраты на вхождение  в новый бизнес не должны приводить  к капитализации всех будущих  доходов. Если соответствующий уровень прибыли в отрасли не обеспечивается, организация должна находить возможность реструктурировать отрасль или усиливать свое конкурентное преимущество, которое позволит получать прибыль намного выше средней прибыли в отрасли. Выход в новую отрасль должен быть взаимовыгодным для формируемого альянса и корпорации в целом.

Стратегические альянсы  могут быть не только простыми, объединяющими  лишь технологические или рыночные ресурсы двух предприятий, но и чрезвычайно  сложными, вовлекающими несколько предприятий  из разных стран. Результатом становится переплетение предприятий, конкурирующих  между собой в различных товарных группах (см. табл.1). Готовность корпораций образовывать множество связей с  другими организациями в зарубежной литературе иногда называют «стратегией  спрута». Многие передовые компании из Японии, США и Европы используют эту стратегию для создания сети стратегических альянсов.

Табл.1

Сама по себе та или иная структура альянса не ведет к  успеху, а лишь обеспечивает основу для его функционирования. В зависимости  от целей предприятий-партнеров  менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных  форм.

3. ОСОБЕННОСТИ  РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ  В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ

Для российской экономики  стратегические альянсы - относительно новая форма интеграции ресурсов партнеров для достижения общих  целей. Они потенциально так же актуальны, как и для ведущих отраслей западных стран. Но в количественном отношении отечественные компании существенно отстают по числу  заключенных партнерств. Если в европейских  странах насчитывается не менее 800 межкорпоративных образований, то в  российской экономике их на порядок  ниже. Недостаточная развитость стратегических альянсов объясняется в первую очередь  условиями и особенностями экономического развития. В зарубежных странах накоплен значительный практический опыт создания альянсов и имеются многочисленные исследования, обобщающие практику. Что  же касается российских условий, то реформирование экономики в 90-е годы XX века позволило  лишь создать предпосылки для  образования простейших форм стратегических альянсов.

Однако более важные причины  неразвитости альянсов связаны не столько  с экономическими, сколько с поведенческими факторами. Дело в том, что одним  из основополагающих условий их образования  является выстраивание партнерских  отношений на доверительной основе. Стратегические альянсы - наиболее сложный  тип союзов. Менеджерам, работающим в них, необходимо внимательно относиться к балансу интересов компаний, которые они представляют, и самих  альянсов. Это требует большого дипломатического таланта, умения смотреть на вещи глазами  партнера, понимания мотивации. В  этом отношении российский бизнес действует  в русле объективных процессов  консолидации компаний и налаживания  партнерских отношений, поиска совместных проектов. Но российские компании, только недавно закончившие процесс  первоначального накопления капитала с его корпоративными конфликтами, экономической и административной борьбой за передел собственности  и контролем над ресурсами, в  ментальном плане еще не готовы в  полной мере к выстраиванию сложных, доверительных отношений, составляющих основу стратегических альянсов.

Также можно говорить о  переосмыслении места и роли стратегических альянсов российскими менеджерами  для перспектив развития компании. Тенденция к осознанию возможностей и преимуществ стратегических альянсов становится все более очевидной. Одна из причин - изменение представлений  об организационном построении производства. Широко применяемая «жесткая» производственная структура дает возможность реализовать  технологические преимущества современного производства, обеспечивая целостность  технологического процесса. Однако при  объединении компаний, исходя из производственно-технологической  целесообразности, могут возникнуть конъюнктурные, рыночные расхождения между ними. Стратегические альянсы в определенной мере позволяют решить эту проблему с помощью координации. Другой причиной можно считать переоценку места и роли слияний и поглощений. Не случайно у многих компаний повысился интерес к альянсам после того, как они не достигли желаемого результата от сделок по слиянию и поглощению.

В последнее время все  большее количество руководителей  бизнес-структур не только проявляют интерес к стратегическим альянсам, но и активно участвуют в процессе их образования. Многие российские компании переходят к совместному ведению бизнеса. Так, в начале 2000-х годов был образован стратегический альянс «Завод труб большого диаметра» в Нижнем Тагиле. В него вошли Нижнетагильский металлургический комбинат, «Газпром», компания Dufercos. А. (Швейцария) и Российский фонд федерального имущества. Альянс позволяет гибко сотрудничать с широким кругом партнеров, создавая новые возможности роста для каждого из них. Нижнетагильский металлургический комбинат рассматривает участие в альянсе «Газпрома» и компании Dufercos. А. как основу стабильного и платежеспособного спроса на трубы и лист. Встречный интерес партнеров по альянсу - получение продукции, выпускаемой в соответствии с требованиями «Газпрома» и имеющей сбыт у других заказчиков на внутреннем и мировом рынках.

В 2006 г. крупнейший лесопромышленный холдинг России «Илим Палп» и мировой концерн International Paper (IP) заключили соглашение о создании совместного предприятия ОАО «Группа Илим». По соглашению, достигнутому сторонами, объединенная компания должна финансировать долгосрочную программу развития, рассчитанную на 5 лет. Согласно ей в модернизацию оборудования предприятий планировалось инвестировать 1,2 млрд. долл., что позволит увеличить производственные мощности холдинга в 1,5 раза. Тенденции таковы, что в ближайшие годы большая часть мировой целлюлозно-бумажной промышленности будет производиться десятком крупнейших мировых производителей.

Таких примеров становится все больше, тем не менее, образование  стратегических альянсов в российской экономике только начинается. Менеджеры  компаний начинают отходить от крайних  форм конкуренции и настраиваются  на поиски взаимовыгодных схем.

В нашей стране наибольшее распространение получили стратегические альянсы с иностранными компаньонами. Это объясняется во многом тем, что  в то время, когда за рубежом накоплен достаточно большой опыт по созданию международных альянсов, российским компаниям не надо создавать особых механизмов сотрудничества, а следует  лишь адаптироваться к уже налаженным схемам. Кроме того, участие в  таких альянсах открывает для  них новые возможности и перспективы.

Наблюдается и другая особенность  в развитии форм стратегических альянсов. В исследованиях зарубежных авторов  обращается внимание на то, что в  этих странах существенное развитие получили альянсы компаний-конкурентов. По некоторым подсчетам, они составляют не менее 70% от общего числа соглашений о сотрудничестве, заключаемых между  компаниями. В российской статистике отсутствуют данные о количестве, формах и видах стратегических альянсов. Однако анализ эмпирических данных позволяет  сделать предположение о том, что альянсы, образуемые компаниями-конкурентами, не являются типичной тенденцией. Российская действительность образования стратегических партнерств является многоплановой, и  говорить о каких-либо преобладающих  тенденциях было бы преждевременно.