Управление процессами создания новых знаний

 

ВВЕДЕНИЕ.

В современных условиях, характеризующихся  высокими темпами изменений бизнес-среды, важнейшим из ресурсов, требуемых  фирмам для успешной конкуренции, служат знания в значимых для данного бизнеса областях, или «core competencies» (ключевые области компетентности). Возникает проблема управления знаниями.

Актуальность этой темы состоит в том, что первоначально научная сфера развивалась под влиянием внешних воздействий, отвечая на потребности производства и жизнедеятельности человека. Создание новых научных знаний шло спонтанно, без видимого управления извне, что со временем стало неэффективным. Качественно новая ступень развития научной сферы обозначилась в середине ХХ века с появлением «науки о науке». Менеджеры стали полноправными участниками исследовательских работ, но ограничивались лишь самой наукой и лишь иногда поворачивались к потребителю. Наука развивалась исходя из собственной логики протекания исследовательского процесса. Настоящий период показывает необходимость резкого поворота сферы науки в сторону потребителя.

Цель данного исследования - мониторинг потребительской сферы, проводимый под углом зрения управления созданием новых знаний.

Задачи:

• понятие сущности знания как одного из аспектов инновационного процесса
• изучить управление знаниями как один из подходов управления

• рассмотреть механизм применения имеющихся знаний при принятии решений.

• рассмотреть основные подходы к процессам создания новых знаний.

• Стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений.

 

 

Компании всего мира находятся в непрерывном поиске все новых рычагов, задействовав которые можно было бы добиться превосходства на новом этапе конкурентной борьбы. Совсем недавно акцент на качество позволял той или иной компании получить преимущество над своими соперниками. Сегодня же высокое качество стало для всех общим условием, «минимальной ценой» присутствия на рынке, без наличия которого говорить о бизнесе вообще не приходится. Другими словами, высокое качество стало общепринятой практикой, перестав быть дифференцирующим признаком, т.е. оно больше не может рассматриваться как конкурентное преимущество на мировом рынке.

Аналогичная участь постигла и другой, «модный» в недавнем прошлом рычаг  поддержания конкурентоспособности  — реинжиниринг. То, что деятельность компании должна представлять собой систему хорошо управляемых процессов бизнеса, ни у кого не вызывает возражений. Следовательно, и эффективность этих процессов, став общепринятой практикой, вошла в состав «минимальной цены» присутствия на глобальном рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ  И СУЩНОСТЬ ЗНАНИЯ КАК ОДНОГО ИЗ АСПЕКТОВ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

1.1 ЗНАНИЯ КАК  ВАЖНЫЙ ФАКТОР ЭКОНОМИКИ

То, что «знание — сила» —  не самая большая новость. Идея о  том, что знания — важный фактор экономики, имеет весьма долгую историю. Можно вспомнить, например, работы, которые велись в Великобритании и в США в середине XX в. в связи с разработкой концепции эволюционного планирования (ЭВОП) (evolutionary operations — EVOP).

В 90-е годы на Западе бурное развитие получила новая дисциплина — «управление знаниями», или Knowledge Management. Ее появление стало очередной реакцией на постоянно существующую в мире бизнеса потребность в создании все новых рычагов, обеспечивающих конкурентные преимущества. Когда-то конкурентное преимущество обеспечивалось наличием у моей фирмы и отсутствием у конкурентов некоторых знаний. Со временем мои конкуренты приобрели такие же знания. Как же продолжать бороться за существование в условиях, когда и я, и мои конкуренты обладают примерно одинаковыми знаниями? Дисциплина «управление знаниями» дает свой ответ на этот вопрос: надо на основе организационной саморефлексии поставить познавательную деятельность в компании как хорошо управляемый процесс бизнеса. Задача этого процесса — узнать о формирующихся на рынке реалиях быстрее своих конкурентов. Арие де Геус ( Arie de Geus) — один из наиболее часто цитируемых в этой области авторов, отвечавший в компании Shell за сценарное планирование, по этому поводу сделал однажды весьма радикальное заявление: способность познавать быстрее своих конкурентов, по-видимому, есть единственное устойчивое конкурентное преимущество. Другими словами, способность эффективно осуществлять познавательную деятельность внутри организации — единственная ключевая область компетентности, обладание которой гарантирует фирме благополучие в долгосрочном периоде.

Новая дисциплина «управление знаниями»  исследует «жизнь» знаний внутри организаций. Знания — очень сложный  объект исследования — находятся  в центре внимания, прежде всего, философов. С точки зрения менеджмента, нас интересуют лишь некоторые свойства знаний, характеризующие их «жизнь» в организации. В этом контексте широкий резонанс получила книга . Ее авторы, отталкиваясь от более ранней философской работы М. Поланьи, противопоставили явное, или высказанное (Explicit Knowledge) и скрытое, или умалчиваемое знание (Tacit Knowledge). Явное, или кодифицированное знание — это привычное нам знание, которое можно изложить в учебниках, книгах, на других носителях, высказать словами и т.д. Однако мы можем знать больше, чем можем высказать. Та часть знаний, которую нельзя не только изложить на бумаге или других носителях, но и даже высказать словом, будет скрытым, или некодифицированным знанием.

1.2 УПРАВЛЕНИЕ  ЗНАНИЯМИ КАК НОВЫЙ ПОДХОД  В УПРАВЛЕНИИ.

Поиск новых подходов в управлении, которые смогли бы обеспечить компаниям  конкурентные преимущества в ситуации, когда старые рычаги становятся общепринятыми, — актуальная проблема менеджеров, консультантов и ученых на Западе. Одним из подходов, получивших в 90-е годы XX в. бурное развитие, стал так называемый ресурсный подход в объяснении источников конкурентных преимуществ (Resource-Based Approach). Напомним, по М. Портеру, ранее доминировал поход, объяснявший конкурентоспособность компании структурой отрасли, в которой эта компания работает, и положением компании в этой отрасли. С точки зрения ресурсного подхода, ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность компании, выступает не структура отрасли или позиция, занимаемая компанией в этой отрасли, а наличие у компании уникальных ресурсов, задействовав которые, она может обойти конкурентов. Чем интенсивнее изменения, протекающие в той или иной сфере бизнеса, тем меньшую роль играют структура отрасли и позиция в ней данной компании, и тем более значима роль уникальных ресурсов, находящихся в распоряжении данной компании, и важнейшего из них — знаний в значимых для бизнеса областях.

Концепция «core competencies» получила всемирный резонанс с выходом книги. В соответствии с воззрениями авторов этой работы конкурентные преимущества фирмы лежат гораздо глубже, чем характеристики производимой ею продукции или процессов бизнеса, создающих эту продукцию. Ядром конкурентных преимуществ служит система ключевых областей компетентности, которую данная фирма сумела создать. Под областью компетентности авторы понимают некоторую систему навыков и технологий, находящихся в распоряжении фирмы. Следует отличать ключевые области компетентности от неключевых, так как только первые есть источники конкурентных преимуществ. Ключевые области компетентности это такие области, которые:

• вносят непропорционально большой вклад в процесс создания ценности для потребителя;
• служат дифференцирующими признаками, т.е. присущи только данной фирме;
• тиражируемы, т.е. легко применимы для создания все новых товаров и услуг.

Важное свойство ключевых областей компетентности — их неизбежное устаревание. Это означает, что протекающие  в фирме процессы бизнеса надо организовать таким образом, чтобы  они смогли обеспечить непрерывное  воспроизводство ключевых областей компетентности.

Итак, чтобы успешно конкурировать  на мировом рынке, наша фирма должна создать и непрерывно воспроизводить систему ключевых областей компетентности, каждая из которых — некоторая  область знаний.

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ПОДХОДЫ К ПРОЦЕССАМ СОЗДАНИЯ НОВЫХ ЗНАНИЙ.

2.1 ПРОЦЕССЫ СОЗДАНИЯ НОВЫХ ЗНАНИЙ

Пожалуй, этот срез управления знаниями несет в себе наибольшую новизну. Наиболее существенный вклад в развитие взглядов на процессы создания новых  знаний в организации внес японский специалист Икудзиро Нонака (Ikujiro Nonaka). Как отмечалось выше, он рассматривает создание знаний как некоторую последовательность взаимных превращений скрытых знаний в явные и обратно, что образует так называемую спираль знаний. При этом наибольшее значение имеет скрытое знание, так как его очень сложно приобретать и передавать от одного индивидуума к другому, даже если делать это намеренно. Сложность передачи — естественное препятствие для всеобщего распространения таких знаний, что делает фирму, обладающую ими, уникальной, т.е. конкурентоспособной. Напротив, явное, или кодифицированное знание имеет тенденцию к всеобщему распространению даже в том случае, если по отношению к нему принимать специальные меры защиты, например, засекречивать. Следовательно, долгосрочное конкурентное преимущество нельзя построить на явном, кодифицированном знании.

Фирму И. Нонака рассматривает как  некоторое образование, основная общественная миссия которого заключается в том, чтобы способствовать созданию новых знаний. Другими словами, на основе своих рассуждении он приходит к важному теоретическому выводу. Ранее считалось, что фирма существует, чтобы сокращать трансакционные издержки. Если это действительно так, то повсеместное снижение трансакционных издержек, которое обеспечивается интенсивным развитием информационных технологий, со временем должно привести к исчезновению фирмы как общественного института. Все взаимодействия будут осуществляться на открытом рынке абсолютно независимыми друг от друга индивидуумами. И. Нонака отвергает эти пророчества. Смысл существования фирмы не просто в снижении издержек, а в том, чтобы стимулировать создание знаний, прежде всего, скрытых. Поэтому никакое развитие информационных технологий не может привести к исчезновению фирмы, так как эти технологии работают исключительно с явным, кодифицированным знанием или с информацией, которая играет вспомогательную роль.

Итак, фирма — это «святилище», где общество создает новые знания. Похожая точка зрения была высказана в, где предлагается рассматривать четыре типа научных исследований. Первый из них — самый важный — это научные исследования непосредственно в производстве. Его важность определяется тем, что именно он порождает денежные потоки, обусловленные своевременным выходом на рынок новых продуктов, а также совершенствованием всех процессов в организации. Успешная реализация внутрифирменных проектов создает основу для привлечения к решению некоторых более сложных научных задач вузовскую науку, которая остро нуждается в средствах, но еще более нуждается в информации с «переднего края», без которой не мыслима подготовка современных специалистов, а также аспирантов. Окрыленная рыночным успехом, фирма получает временно свободные денежные средства. Их стоит вложить в венчурный фонд, дабы, во-первых, поддержать ученых и изобретателей-энтузиастов, а во-вторых, обеспечить себе задел на будущее в области ноу-хау, которые обязательно потребуются на следующих этапах конкурентной борьбы. Наконец, фирма, успешно действующая на рынке, платит повышенные налоги, открывая тем самым дополнительные возможности финансирования традиционной науки, развиваемой государством для своих нужд. И именно фирма, действующая в реальном жестком рынке, и есть «храм науки». А менеджер — это «жрец», основная задача которого максимально облегчить процесс «добычи знаний». Весьма объемная книга полностью посвящена тому, как это можно сделать на практике. Обращает на себя внимание то, что, учитывая «мягкую» природу знаний, авторы уже в названии книги используют глагол «to enable» (давать возможность) вместо традиционного «to manage» (управлять). Само словосочетание «управление знаниями» (Knowledge Management) для авторов бессмысленно, так как знаниями, учитывая их преимущественно скрытую природу, нельзя управлять. Можно лишь способствовать (to enable) их рождению, на чем и должно быть сосредоточено основное внимание менеджеров.

Обеспечение доступа  к ценным знаниям, находящимся за пределами организации.

Данный срез управления знаниями вряд ли может претендовать на особую новизну  или оригинальность. И в прошлые годы получение актуальных знаний извне было в центре внимания и забот менеджеров. Доктор Э.Деминг —один из великих гуру в области качества ушедшего века — говорил, что самая важная для бизнеса информация, как правило, приходит в фирму извне. При этом основными носителями рыночных знаний считались потребители и конкуренты. В частности, акцент на потребителя — одна из «священных коров» ТОМ.

Что касается анализа деятельности конкурентов, то и здесь были значительные достижения. На рубеже 80—90-х годов XX в. широкое распространение получил такой эффективный инструмент познания, как бенчмаркинг (benchmarking) . Суть этого инструмента состоит в определении ключевых показателей, характеризующих деятельность данной фирмы, и в сравнении их с аналогичными показателями другой фирмы, например, лидера отрасли или гипотетического предприятия, объединяющего наиболее сильные стороны всех компаний отрасли. На основе такого сравнения вырабатывается соответствующий план действий.

Примерно в те же годы активизировался и другой взгляд на ту же проблему. Получила дальнейшее развитие так называемая конкурентная разведка (Competitive Intelligence), которая представляет собой формализованный, постоянно совершенствуемый процесс оценки менеджерами развития отрасли, способностей и поведения существующих и потенциальных конкурентов с целью удержания и развития конкурентных преимуществ. В отличие от экономического шпионажа, конкурентная разведка использует легально доступные источники информации.

Не будем останавливаться  на данной проблематике подробно, отметим лишь, что вторая половина 90-х годов принесла серьезные предостережения против абсолютизации рассмотренных подходов. Так, автор нашумевшей книги предостерегает от слишком больших ставок на «голос потребителя». В своей работе на многочисленных примерах он показывает, как слепое следование догме «слушай потребителя» привело многие фирмы к катастрофе. Основная причина этого заключается в высоком темпе технологических нововведений. В условиях бурных перемен потребитель, как и остальные участники рынка, не может даже представить себе, а тем более высказать, что ему понадобится завтра. В итоге тот, кто «слушает голос потребителя», остается «слепым». Тот же, кто не делает этого, но смело выстраивает самостоятельные гипотезы относительно будущих требований потребителя, в итоге одерживает верх в конкурентной борьбе. Из сказанного, конечно, не стоит делать поспешных выводов. Истина, как обычно, посередине: важно сочетать смелость и, все-таки, анализ мнений потребителей.