Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Декабря 2012 в 21:40, курсовая работа
Цель данного исследования - мониторинг потребительской сферы, проводимый под углом зрения управления созданием новых знаний.
Задачи:
• понятие сущности знания как одного из аспектов инновационного процесса
• изучить управление знаниями как один из подходов управления
• рассмотреть механизм применения имеющихся знаний при принятии решений.
Каждый из видов трансферта имеет свои закономерности и правила осуществления, придерживаться которых надо обязательно, если компания хочет обеспечить эффективность этих процессов.
Проблема передачи знаний имеет самое непосредственное отношение к проблеме трансферта технологий. Как известно, сегодняшняя ситуация на рынках высокотехнологичной продукции характеризуется интенсивным ростом лицензионной торговли. При этом большая ее часть приходится на сделки между подразделениями внутри транснациональных компаний. Меньшая — на передачу результатов интеллектуальной деятельности между независимыми организациями, например, между научно-исследовательскими организациями, включая учебные заведения, и коммерческими фирмами.
Формально лицензионные соглашения подразумевают передачу таких объектов интеллектуальной собственности, как изобретения, промышленные образцы, ноу-хау и др. Однако в большинстве случаев за формальными юридическими обязательствами передать нечто должна стоять передача реальных знаний, что, как уже отмечалось, весьма непростая задача, если, конечно, мы хотим приобрести не пустышку в красивой обертке, а реальную ценность, на которой впоследствии хотим заработать сами.
Обсуждая ту же проблему передачи знаний, авторы книги ставят вопрос шире. Они справедливо отмечают: прежде чем передавать знания внутри организации, надо знать, что же эта организация знает. Как показывает опыт, это — отнюдь не тривиальная проблема. Авторы указывают, что для передачи знаний существует, по крайней мере, четыре препятствия. Главнейшее из них — незнание того, что же действительно фирма знает. Три других — абсорбционная способность компании к приобретению знаний, недостаток эффективных отношений в организации и скорость передачи знаний — также вносят негативный вклад в снижение качества познавательной деятельности в компании. Для решения проблемы авторы предлагают концепцию «внутреннего бенчмаркинга», который представляет собой процесс выявления, обмена и использования знаний и практических навыков внутри собственной организации.
2.3 СТИМУЛИРОВАНИЕ РОСТА ЗНАНИЙ ПОСРЕДСТВОМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ПООЩРЕНИЙ.
Как уже отмечалось, «жизнь» знаний
внутри организации — это ядро
проблематики управления знаниями. Именно
поэтому вопросы
В связи с этим без преувеличения можно сказать, что одной из самых важных книг прошлого десятилетия в области менеджмента стала. Автор книги выдвигает и обосновывает ключевую идею о том, что для достижения успеха в современных условиях любая компания должна стать «(самообучающейся (познающей) организацией» (Learning organization). Стать познающей организацией означает овладеть в совершенстве пятью дисциплинами в области знаний (five knowledge disciplines). Перечислим их:
Эти дисциплины представляют собой целостную систему. Если хотя бы один из пяти элементов находится в плохом состоянии, компания не сможет быть познающей организацией, а значит, не может рассчитывать на успех.
Новое знание создается индивидуумами.
Однако это не означает, что они
действуют изолированно. Напротив,
все современное знание создается
в некотором социальном контексте,
в группах (командах), объединяющих
людей совместными сферами
Вместе с тем существует и
прямо противоположная
От «дизайна» организации зависит то, насколько эффективно будет протекать познавательная деятельность внутри организации со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Измерение ценности интеллектуальных
активов или/и влияния
Проблема всевозможных измерений всегда была одной из ключевых в управленческой теории и практике. Это касается и дисциплины «управление знаниями». Так называемое первое поколение книг по управлению знаниями посвящено именно этой проблеме.
Так, констатируется ставшая в последние годы еще более очевидной истина: финансовая отчетность не отражает всю рыночную стоимость компаний. Значительная часть ценности компании приходится на интеллектуальный капитал, существование которого признается фондовым рынком, но «не признается» бухгалтерской отчетностью. В связи с этим ряд фирм предпринимает попытки учесть и представить в публичной отчетности свою интеллектуальную составляющую. В частности, авторы рассматриваемой книги описывают так называемую модель Скандии — шведской страховой фирмы, которая стала одним из пионеров оценки своих интеллектуальных активов. Скандия разбивает свою рыночную стоимость (суммарную стоимость своих акций) на две составляющих — финансовый и интеллектуальный капитал. Интеллектуальный капитал разбивается на «человеческий» и «структурный» капиталы.
Человеческий капитал
Структурный капитал представляет собой торговые марки, документированные бизнес-процессы и все то, что обеспечивает производительность персонала. Другими словами, структурный капитал — это то, что останется в офисе после того, как все сотрудники уйдут домой. Структурный капитал состоит из «капитала потребителя» (customer capital) и «организационного капитала» (organizational capital). Капитал потребителя охватывает ценность, которой обладают установленные с потребителями отношения. Организационный капитал также делится на «инновационный» (innovation capital) и «процессный» (process capital) капиталы. Инновационный капитал включает все то, что создает основу для успеха в будущем, включая интеллектуальные активы (объекты интеллектуальной собственности). Процессный капитал включает формализованные внутри компании процедуры обмена опытом, использования информационных технологий, печатных материалов и т.п. Структурный капитал в отличие от человеческого составляет собственность компании.
Для измерения интеллектуального капитала служит то, что используются нестоимостные показатели. В частности, Скандия использует и постоянно замеряет примерно 30 показателей, характеризующих состояние ее интеллектуального капитала. Большинство из них имеет неденежное измерение.
В другой работе предлагается концепция «нового баланса» (New Balance Sheet). Автор считает, что реальный баланс любой компании состоит из двух составляющих: видимой и невидимой. Фондовый рынок оценивает компанию по сумме двух частей. Видимая часть баланса — это то, что мы увидим, если посмотрим в финансовой отчетности фирмы. Однако рыночная капитализация здоровой фирмы будет существенно превышать данные финансовой отчетности. Разность будет составлять ценность невидимой части. У невидимой части баланса есть свой актив и пассив. Актив имеет структуру, очень похожую на ту, которую авторы предыдущей книги назвали интеллектуальным капиталом. Актив невидимой части уравновешивается пассивом, состоящим из двух частей: невидимых обязательств (например, обязательства пожизненного найма в японских компаниях) и невидимого капитала акционеров. Таким образом, собственность акционеров состоит из чистых активов видимой (финансовой) части и невидимого капитала. Автор этой книги считает, как и предыдущие авторы, что все попытки использовать стоимостные показатели для невидимой части баланса — от лукавого.
Говоря о проблеме измерений в бизнесе, безусловно, следует упомянуть так называемую сбалансированную систему показателей — ССП (The Balanced Scorecard), которая была разработана в 90-е годы и продолжает развиваться поныне широко известными теперь американскими специалистами Р. Капланом и Д. Нортоном . Сами авторы позиционируют свой инструмент в качестве средства успешной реализации стратегии бизнеса, заблаговременно сформулированной вне их системы. В формулировании стратегии, считают авторы, всегда присутствует элемент искусства, интуиции, озарений и т.п. Однако как только стратегия сформулирована, все искусство на этом заканчивается, гармония уступает место алгебре. Начинается кропотливая ежедневная работа по претворению принятых стратегических решений в жизнь. Именно здесь сбалансированная система показателей дает превосходные результаты.
В рассматриваемом нами контексте управления знаниями ССП играет двоякую роль.
На начальном этапе, когда в «карте стратегии» заблаговременно сформулированная стратегия бизнеса переводится на язык оперативных мероприятий, появляется возможность более тщательно проверить эту стратегию на предмет ее непротиворечивости и согласованности различных составляющих частей. Если в результате этого процесса противоречия обнаруживаются, менеджеры получают возможность вернуться к повторному рассмотрению своих основополагающих идей.
Сбалансированная система показателей, охватывая практически все ключевые аспекты бизнеса компании, обеспечивает превосходную обратную связь. Получение и использование в анализе численных значений сбалансированных показателей предоставляет отличную возможность вновь и вновь перепроверять исходные предположения, на которых построен данный бизнес. Если у фирмы по какой-то причине возникают проблемы, показатели, безусловно, дадут об этом знать, причем сигнал может прийти откуда угодно. Например, показатели могут проинформировать, что у фирмы есть проблемы во взаимоотношениях с потребителями или что тот или иной процесс бизнеса дает сбой, или имеются проблемы в работе персонала. Стоит отметить, что ССП — превосходный инструмент коммуникации внутри компании, так как позволяет в сжатой форме представить суть реализуемой стратегии для менеджеров всех уровней управления. Это кардинально повышает согласованность (alignment) действий всех сотрудников. Дополнительный эффект дает использование ССП в процессах планирования и бюджетирования.
Практическое освоение этого инструмента началось на Западе совсем недавно. Думается, настал момент широкого распространения его и в нашей стране. Особенно актуальным применение этого инструмента выглядит для компаний, работающих или планирующих работать на западном рынке. С нарастанием конкуренции на внутреннем рынке ССП будет все более актуальной и для компаний, целиком ориентированных на отечественный рынок. В контексте же предстоящего вступления России в ВТО применение этого инструмента становится чрезвычайно важным для всякой серьезной компании.
Подведем итог краткому обзору литературы по новой дисциплине «управление знаниями".
Основная проблема управления знаниями
— организационные аспекты «
К управлению знаниями отношение неоднозначное.
Есть скептики, которые считают, что
это — очередная попытка
Информация о работе Управление процессами создания новых знаний