Функции управления на примере компании ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии»

19. Отдел развития людских  ресурсов;

20. Отдел кадров;

21. Отдел международных  связей;

22. Общий отдел;

23. Юридический отдел;

24. Отдел отношений с  общественностью;

25. Отдел информации;

26. Управление планирования  авиакомпании;

27. Управление по связи  с клиентурой;

28. Административное управление (исполнительный офис);

29. Научно-техническое управление;

30. Управление воздушным  движением (УВД);

31. Отдел научных исследований  и развития;

32. Научно-технический отдел;

33. Управление безопасности;

34. Контрольная группа;

35. Отдел развития и  управления коммерческой деятельностью;

36. Отдел грузовых и  почтовых перевозок;

37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

38. Отдел внутренних пассажирских  перевозок;

39. Служба бортпроводников;

40. Группа эксплуатации аэропортов;

41. Группа внутреннего  маркетинга;

42. Отделения международных  пассажирских перевозок;

43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний  Восток;

44. Служба бортпроводников;

45. Отдел по обслуживанию  аэропортов;

46. Подразделение международного  пассажирского маркетинга;

47. Административное управление;

48. Управление по обслуживанию  пассажиров;.

49. Управление (отдел) рекламы;

50. Управление по обучению  обслуживания пассажиров.

Ниже приведена организационная  структура авиакомпании в виде схемы:

 

Организационная структура  управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот  — Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов  и подразделений:

1. Группа планирования;

2. Группа обслуживания  автоматических систем бронирования (АСБ);

3. Группа по изучению  развития рынка;

4. Группа по изучению  тарифов;

5. Группа по обслуживанию  пассажиров на борту;

6. Группа маршрутов в  Европу;

7. Группа маршрутов в  Америку;

8. Группа маршрутов в  Юго-Восточную Азию;

9. Группа маршрутов в  Африку;

10. Группа маршрутов на  Ближний Восток;

11. Группа маршрутов на  Средний Восток;

12. Группа транспортного  обслуживания;

13. Группа страхования  и заключения договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа информационных  услуг;

16. Загранпредставительства  и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа планирования;

19. Группы резервирования  по направлениям бронирования.

 

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. В ОАО «Аэрофлот» информационный технологии широко применяются.

В ОАО «Аэрофлот» применяется  органический тип организационной  структуры с элементами бюрократического.

Данный подход отвергает  представление об эффективности  организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления вызвал необходимость коренного  изменения или совершенствования  организационных структур управления деятельностью компании. Отделения  маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые  отвечали за выработку стратегии  и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб  компаний.

В Аэрофлоте управление возглавляет  президент. Он является членом Совета директоров и принимает участие  в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного  производства. Далее идет вице-президент. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии  и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок  с учетом ее целей, финансовых и технических  возможностей.

Во главе подразделения  стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих  функции маркетинга, подчиняются  непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).

Группа планирования отвечает за составление планов на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

Аэрофлот строит свою деятельность в соответствии с долгосрочными  планами. Стратегия компании разработана  до 2020 года. Компания планирует значительно  расширить маршрутную сеть, прежде всего по России и СНГ, а также  дальнемагистральную сеть по всему миру, чтобы справляться с вызовами, перед которыми стоит мировая отрасль авиаперевозок, достичь заметных улучшений своей деятельности в целях устойчивого развития.

Долгосрочная  цель Аэрофлота

Построение глобальной сетевой компании, что предполагает:

• достижение ведущих позиций по объему перевозок;
• наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту "Шереметьево";
• доминирование на внутреннем рынке;
• наличие развитой дальнемагистральной сети;
• лидирующие позиции по качеству продукта.

 

Основа стратегии  Группы Аэрофлот до 2015 г.:

• развитие необходимых компетенций для создания глобальной сетевой компании; приоритетная задача - наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.
• Формирование глобального перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:
• повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);
• формирование в МАУ одного из крупнейших хабов, сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;
• укрепление позиций на внутреннем рынке (№1);
• формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;
• рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

Аэрофлот стремится обеспечивать конкурентоспособную оплату труда  с учетом

вклада каждого сотрудника в достижение стратегических целей  компании. По

уровню оплаты труда работников различных категорий Аэрофлот успешно  конкурирует с другими российскими  авиакомпаниями. Благодаря успешным результатам производственной деятельности компании в целом средняя заработная плата  2005 по 2007 год выросла на 50%.Характер труда и категории работников определяют содержание социальных программ. Программы страхования персонала, санаторно-курортного лечения и медицинского обслуживания составляют существенную часть социального пакета.

В Коллективном договоре закреплены различные виды страховой защиты с учетом рисков, с которыми сопряжена  работа в отрасли. Страхование от несчастных случаев дифференцировано по тарифам в зависимости от профессии застрахованного работника.

Программа медицинского страхования  включает обязательное (ОМС) и добровольное медицинское страхование (ДМС) персонала. По ДМС работники обеспечиваются амбулаторным и стационарным лечением, различными видами медицинской помощи, полис предусматривает проведение вакцинации и реабилитационно-восстановительного лечения на территории Российской Федерации. Социальная политика в области медицинского обеспечения распространяется не только на работников авиакомпании. В соответствии с Коллективным договором всеми видами медицинской помощи в Медицинском центре Аэрофлота могут воспользоваться и члены семей работников, а также пенсионеры Аэрофлота. В программе ДМС участвуют также работники представительств авиакомпании на территории Российской Федерации и за рубежом, члены их семей и работники, находящиеся в краткосрочных командировках.

Аэрофлот заботится о  поддержании достойного уровня жизни  работников после выхода на пенсию. Действующая в компании система негосударственного пенсионного обеспечения основана на принципе взаимного участия работника и работодателя.

Аэрофлот рассматривает  жилищную программу как один из инструментов, повышающих его конкурентоспособность  как работодателя. Аэрофлот оказывает  работникам помощь в улучшении жилищных условий, помогая получить различные  виды банковских кредитов.

Программы оздоровления и  санаторно-курортного лечения работников и членов их семей — традиция Аэрофлота. Ежегодно работникам предлагают свои услуги прекрасно зарекомендовавшие себя здравницы Московской области, средней полосы России и Краснодарского края, Черноморского побережья и Кавказских Минеральных Вод. Для детей работников компания организует летний отдых в детских санаторно-оздоровительных лагерях Московской области, на курортах Черноморского побережья, а также предлагает разнообразные программы отдыха в период зимних каникул. Все заявления работников удовлетворяются полностью, при этом доля затрат родителей в оплате путевки составляет не более 10% от стоимости.

Отправляясь в отпуск, работники  Аэрофлота и члены их семей  могут воспользоваться льготным корпоративным авиабилетом. Однако в «высокие сезоны», когда услуги авиаперевозчиков пользуются повышенным спросом, возможность использования этой льготы ограничивается. После вступления Аэрофлота в SkyTeam возможности путешествий расширились. Так же с 1 марта 2007 года работники имеют право оформить льготные билеты для себя и своих родственников на рейсах авиакомпаний Estonian Air, Lufthansa, Qatar Airways, Avianca, Virgin Atlantic, FinnAir, SAS, Air Europa, Air Baltic.

Комитет по физической культуре и спорту организует для работников компании занятия по теннису, волейболу, футболу, баскетболу, хоккею, лыжному спорту и др.

Аэрофлот уделяет большое  внимание организации качественного  питания персонала в течение  рабочего дня.

В соответствии с Коллективным договором Аэрофлот возмещает 100% расходов работника на содержание ребенка  в муниципальном детском дошкольном учреждении.

Работники имеют возможность  получить дополнительные социальные выплаты, такие как:

• оплата дополнительного отпуска по семейным обстоятельствам;
• единовременное пособие при увольнении на пенсию;
• пособие по утрате трудоспособности и выплаты по потере кормильца;
• материальная помощь к отпуску;
• материальная помощь по семейным обстоятельствам и др.

Вклад работников в развитие компании отмечается корпоративными, отраслевыми и государственными наградами.

В компании существует традиция проведения корпоративных конкурсов. Самый престижный из них — ежегодный конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии». Это отличная возможность проявить себя и открыть внутренние резервы для роста и самосовершенствования. В 2005 году его призовой фонд составил 2 млн руб., а в 2006 году вырос до 3 млн руб.

Большой вклад в формирование корпоративного духа и чувства гордости за компанию вносит проведение корпоративных праздников.

В "Аэрофлоте" введена  в действие новая автоматизированная система оперативного управления производственной деятельностью (АСОУ ПД). Система охватывает все составляющие управления полётами: планирование рейсов, контроль за их выполнением, оптимизацию суточного плана, поиск решений по ликвидации сбойных ситуаций. По своей масштабности и комплексности она не имеет аналогов в России и позволяет осуществлять непрерывный обмен информацией о планировании и выполнении рейсов в режиме реального времени. Система избавляет диспетчеров от большого количества рутинных операций, выполнявшихся вручную, даёт больше времени для принятия решений, непосредственно влияет на повышение уровня безопасности полетов.